יש תקופה כזאת בשנה שבה אני מתחיל להרגיש שמשהו משתנה בצוות.

המשימות עדיין נמצאות במערכת. היעדים לא השתנו. הפרויקטים ממשיכים לרוץ, הלקוחות עדיין מחכים, והמנהלים עדיין רוצים לראות התקדמות.

אבל הקצב קצת יורד.

אנשים מתחילים לקחת יותר ימי חופש. יש יותר היעדרויות. חלק מהעובדים כבר נמצאים במחשבות על החופשה הקרובה, אחרים עסוקים בסידורים משפחתיים, ילדים שנמצאים בבית, נסיעות, אירועים וחגים.

ואז מגיעה הטעות הניהולית הנפוצה: המנהל מסתכל על הירידה בתפוקה ואומר – "צריך ללחוץ יותר."

אני חושב שדווקא כאן צריך לעשות ההפך.

תקופת החגים היא לא בהכרח תקופה שבה הצוות צריך להיות בשיא התפוקה. היא יכולה להיות תקופה שבה אנחנו משנים את סוג התפוקה שאנחנו מחפשים.

במקום להילחם בירידה הטבעית בקצב, אפשר לנצל אותה כדי לסגור פינות, לשפר תהליכים, להעביר ידע, לתכנן את התקופה הבאה ולתת לצוות להגיע למחזור העבודה הבא באנרגיה טובה יותר.

למה התפוקה באמת יורדת לפני החגים?

חשוב להבין שהירידה בתפוקה אינה בהכרח תוצאה של ירידה במוטיבציה.

יש כאן שילוב של כמה גורמים.

1. הראש כבר נמצא קצת בחופשה

גם העובד המקצועי והמחויב ביותר הוא בן אדם.

כאשר מתקרבת חופשה משמעותית, חלק מהקשב שלו עובר באופן טבעי לדברים אחרים.

מה צריך לסדר לפני החג?

מי אוסף את הילדים?

מתי נוסעים?

מה צריך לקנות?

מה קורה עם המשפחה?

האם אפשר לקחת עוד יום חופש?

העובד עדיין עובד, אבל חלק מהקשב המנטלי שלו כבר נמצא במקום אחר.

וזה משפיע על הריכוז.

2. יותר אנשים נעדרים

כאשר עובד אחד חסר, לפעמים אפשר להתמודד.

אבל כאשר בכל יום חסרים אנשים אחרים, נוצרת בעיה מורכבת יותר.

עובד א' בחופש ביום ראשון.

עובד ב' ביום שני.

ביום שלישי שני עובדים נוספים לא נמצאים.

פתאום קשה יותר לקיים פגישות, לבצע handover, לקבל החלטות ולסיים משימות שתלויות בכמה אנשים.

כלומר, לפעמים התפוקה יורדת לא בגלל שהעובדים עובדים פחות טוב – אלא בגלל שהמערכת עובדת בתנאים פחות יציבים.

3. יותר קשה לייצר רצף

יש משימות שדורשות ריכוז רציף.

עובד מתחיל משימה ביום ראשון, עוצר בגלל פגישה, ממשיך ביום שני, מגלה שהמפתח שהוא צריך נמצא בחופש, חוזר למשימה ביום רביעי ואז יוצא בעצמו לחופש.

המשימה לא בהכרח מורכבת יותר.

המערכת פשוט מייצרת יותר הפרעות.

4. גם המנהלים מושפעים

וזה משהו שאנחנו לפעמים שוכחים.

גם המנהל רוצה לצאת לחופש.

גם הוא עסוק בסידורים.

גם הוא מתמודד עם עובדים חסרים.

ולפעמים דווקא הלחץ של המנהל גורם לו להכניס יותר פגישות, יותר מעקבים ויותר דרישות.

התוצאה עלולה להיות פרדוקסלית:

ככל שהמנהל מרגיש שהתפוקה יורדת, הוא מגדיל את כמות הבקרה – ובכך מוריד עוד יותר את הזמן האפקטיבי לעבודה.

אבל כאן מגיעה השאלה החשובה באמת

אם אנחנו כבר יודעים שהתפוקה בתקופת החגים עלולה לרדת, למה אנחנו מתעקשים למדוד אותה בדיוק באותה צורה?

זו אחת הטעויות הניהוליות שאני רואה שוב ושוב.

מנסים למדוד את הצוות באותם KPI של חודש רגיל, למרות שתנאי העבודה שונים לחלוטין.

אם בחודש רגיל יש לנו צוות מלא, זמינות גבוהה ורצף עבודה, ובתקופת החגים יש חופשות, היעדרויות וקטיעות – אין היגיון לצפות לאותו קצב בדיוק.

זה לא אומר שצריך לוותר על יעדים.

זה אומר שצריך לנהל את התקופה בצורה אחרת.

להפוך את תקופת החגים מבעיה להזדמנות

ופה, מבחינתי, מתחיל החלק המעניין.

במקום לשאול:

"איך אני גורם לצוות לעבוד יותר בתקופת החגים?"

אני מעדיף לשאול:

"איזה דברים חשובים אנחנו יכולים לעשות דווקא עכשיו, כשהקצב השוטף יורד?"

וזה שינוי קטן בשאלה – אבל שינוי גדול בניהול.

1. לסגור את כל ה"זנבות"

בכל צוות יש אותן משימות.

הדברים החשובים באמת מקבלים עדיפות.

אבל יש גם עשרות דברים קטנים שנדחים שוב ושוב.

מסמך שצריך לעדכן.

תהליך שצריך לתעד.

בדיקה שצריך להוסיף.

הרשאה שצריך להסדיר.

תקלה ישנה שצריך להבין.

משימה טכנית קטנה שאף פעם אין לה זמן.

תקופת החגים יכולה להיות זמן מצוין ל־Cleanup.

לא הייתי מגדיר לצוות יעד של "לעבוד פחות".

הייתי מגדיר יעד אחר:

לנקות את השולחן.

2. לתעד ידע שנמצא רק אצל אנשים

זה אחד הדברים הכי חשובים שאפשר לעשות בתקופה הזאת.

בכל צוות יש אנשים שהם "האנציקלופדיה האנושית".

כולם יודעים למי לפנות כשיש בעיה מסוימת.

כולם יודעים שרק דני יודע איך המערכת הזאת עובדת.

שרק מיכל יודעת למה התהליך הזה בנוי כך.

שרק יוסי יודע מה צריך לעשות במקרה החריג הזה.

זו נקודת כשל ניהולית.

תקופת החגים היא זמן מצוין להפוך ידע אישי לידע ארגוני.

אפשר לבקש מכל עובד לבחור תהליך אחד שהוא מכיר היטב ולתעד אותו.

לא צריך ספר.

גם עמוד אחד יכול להספיק.

מה עושים?
למה עושים?
מי אחראי?
מה יכול להשתבש?
מה עושים במקרה חריג?

זה מסוג הדברים שבחודש עמוס כמעט תמיד נדחים.

בחודש רגוע יותר – אפשר סוף סוף לבצע אותם.

3. לעשות Cross Training

אם כבר מדברים על ידע, אפשר לקחת את זה צעד קדימה.

במקום שכל עובד ידע רק את התחום שלו, אפשר לנצל את התקופה כדי ללמד עובד אחד משהו שעובד אחר יודע.

לא צריך להפוך אותו למומחה.

המטרה היא להגיע למצב שבו אם עובד מסוים חסר – מישהו אחר מסוגל לפחות להתחיל לטפל בנושא.

זה מגדיל את הגמישות של הצוות.

ובעיניי, זו אחת ההשקעות הטובות ביותר שאפשר לעשות בצוות.

4. לשפר תהליכים במקום רק לבצע אותם

כאן אפשר לייצר ערך משמעותי מאוד.

במהלך השנה אנחנו רצים.

משימה מגיעה.

אנחנו מבצעים.

עוד משימה.

עוד תקלה.

עוד פגישה.

עוד דדליין.

ואז אנחנו מגיעים לתקופה קצת יותר רגועה ומבינים:

רגע, למה אנחנו בכלל עושים את זה ככה?

זה הזמן לשאול את השאלות הקשות.

למה צריך חמישה שלבים?

למה שלושה אנשים מאשרים את אותו דבר?

למה אנחנו מזינים את אותו מידע פעמיים?

למה הבדיקה הזאת ידנית?

למה אנחנו עושים פגישה של שעה שאפשר להחליף בעדכון כתוב?

למה צריך לפתוח כל פעם מחדש את אותה משימה?

דווקא בתקופה שבה התפוקה השוטפת יורדת אפשר להשקיע ב־שיפור המכונה שמייצרת את התפוקה.

וזה הרבה יותר חכם מלנסות לסחוט עוד כמה אחוזים מהעובדים.

5. להגדיר "משימות חג"

אני אוהב את הרעיון של ליצור קטגוריה נפרדת של משימות לתקופה הזאת.

לא משימות קריטיות לפרויקט.

לא דברים שצריך לסיים "אתמול".

אלא משימות בעלות ערך שוטף:

• תיעוד
• ניקוי backlog
• שיפור תהליכים
• אוטומציה קטנה
• עדכון נהלים
• בדיקות איכות
• סגירת חובות טכניים
• למידה
• העברת ידע
• הכנת תוכניות לרבעון הבא

כך העובד יודע שגם אם היום שלו נקטע בגלל חופשות או היעדרויות, הוא עדיין יכול לייצר ערך.

6. לא לקבוע משימות שתלויות בעשרה אנשים

זו נקודה קריטית.

בתקופת החגים כדאי להעדיף משימות עצמאיות.

משימה שעובד יכול להתחיל ולסיים בעצמו עדיפה על משימה שדורשת תיאום עם חמישה אנשים.

למה?

כי הסיכון שהעבודה תיתקע בגלל שמישהו בחופש גבוה יותר.

לכן בתקופה הזאת אני מעדיף:

משימות קצרות + עצמאיות + בעלות ערך ברור.

7. להפוך את התקופה להזדמנות ללמידה

אם כבר יש פחות עבודה שוטפת, אפשר להכניס למידה לתוך יום העבודה.

לא חייבים קורס של שלושה ימים.

אפילו שעה בשבוע יכולה להספיק.

כל עובד יכול לבחור נושא אחד שהוא רוצה להתחזק בו.

מנהל יכול לבקש שכל עובד יציג לצוות משהו חדש שלמד.

כך נוצרת למידה הדדית.

והרווח הגדול הוא שהצוות יוצא מהחגים חזק יותר מקצועית ממה שנכנס אליהם.

8. לתת לעובדים יותר אוטונומיה

דווקא בתקופות כאלה אני חושב שכדאי למנהלים להוריד קצת את היד מההגה.

במקום:

"מה עשית?"

"מה נשאר?"

"למה זה עדיין לא הסתיים?"

אפשר לומר:

"יש לנו תקופה קצת פחות יציבה מבחינת זמינות. בואו נחליט יחד מה הדברים שהכי נכון לקדם בתקופה הזאת."

זה מייצר אחריות.

העובד לא רק מקבל רשימת משימות.

הוא חושב.

הוא מתעדף.

הוא מציע.

הוא מנהל את הזמן שלו.

וזה בדיוק סוג ההתנהגות שאנחנו רוצים לראות בצוות גם אחרי החגים.

9. להשתמש בתקופה כדי להבין מי מסוגל לעבוד עצמאית

יש כאן גם יתרון ניהולי מעניין.

תקופה שבה אין 100% זמינות של כולם חושפת הרבה דברים.

מי יודע להסתדר לבד?

מי מחפש פתרון לפני שהוא פונה למנהל?

מי יודע לתעד?

מי יודע להעביר ידע?

מי עוזר לאחרים?

ומי, לעומת זאת, נעצר ברגע שאדם מסוים לא נמצא?

אני לא אומר שצריך להשתמש בתקופת החגים כמבחן לעובדים.

אבל היא בהחלט יכולה לתת למנהל תמונת מצב אמיתית על רמת הבשלות של הצוות.

10. ובעיקר – לא להפוך את החגים לעונש

זו אולי הנקודה החשובה ביותר.

אם המסר של המנהל הוא:

"אני יודע שאתם רוצים חופש, אבל עכשיו צריך לתת 120%."

העובדים מבינים משהו אחר:

"החופשה שלי היא בעיה עבור המנהל."

זה מסר לא טוב.

חופשות הן חלק מעולם העבודה.

אנשים צריכים לנוח.

אנשים צריכים להיות עם המשפחה.

ואפילו מבחינה עסקית, עובד שחוזר מחופשה עם אנרגיה מחודשת עשוי להיות שווה הרבה יותר מעובד שנשחק כי ניסינו להוציא ממנו עוד כמה שעות בתקופה שבה גם כך קשה לעבוד.

איך הייתי מנהל את תקופת החגים בפועל?

אם הייתי מנהל צוות, הייתי עושה דבר פשוט.

כשבועיים-שלושה לפני החגים הייתי יושב עם הצוות ומגדיר שלוש קטגוריות:

🔴 חייבים לסיים

משימות קריטיות שאסור שייפגעו בגלל החגים.

🟡 כדאי לקדם

משימות חשובות שאפשר לבצע אם יש זמינות.

🟢 זמן להשקעה

תיעוד, למידה, שיפור תהליכים, אוטומציה, ניקוי backlog והעברת ידע.

כך אנחנו לא מנסים להעמיד פנים שהחודש הזה נראה בדיוק כמו כל חודש אחר.

אנחנו מנהלים אותו בהתאם למציאות.

ומה לגבי מדידת ביצועים?

גם כאן צריך להיזהר.

אם יש עובד שהיה בחופש חמישה ימים, אי אפשר להסתכל רק על כמות המשימות שסגר ולשאול למה המספר נמוך.

צריך להסתכל על התמונה הרחבה יותר.

אפשר למדוד למשל:

תפוקה מותאמת לזמינות

איכות העבודה

משימות קריטיות שהושלמו

שיפור תהליכים

ידע שתועד

חובות שנסגרו

למידה והכשרה

כך אנחנו לא מענישים אנשים על כך שהם לקחו חופשה לגיטימית.

ומה אני לא הייתי עושה?

לא הייתי מכריז על "מבצע סוף שנה" ומעמיס על כולם עוד משימות.

לא הייתי שולח הודעות בשעות הערב כדי לבדוק למה משהו לא התקדם.

לא הייתי קובע פגישות רק כדי "לוודא שעובדים".

לא הייתי משווה באופן עיוור את התפוקה לחודש רגיל.

ובעיקר – לא הייתי מנסה לנצח את החגים.

אי אפשר לנצח את המציאות.

אפשר לנהל אותה.

החגים הם מבחן לבשלות הניהולית שלנו

בעיניי, תקופת החגים היא לא רק תקופה שבה התפוקה יורדת.

היא סוג של מבחן למנהל.

מנהל חלש רואה ירידה בקצב ונלחץ.

מנהל טוב מבין את הסיבה.

ומנהל מצוין שואל:

"איך אני משתמש בתנאים האלה כדי שהצוות שלי יהיה טוב יותר אחרי החגים?"

וזה שינוי תפיסתי חשוב.

כי צוות לא נמדד רק בכמה משימות הוא סגר בחודש מסוים.

צוות טוב נמדד גם ביכולת שלו להשתפר.

להעביר ידע.

לייצר גיבויים.

לייעל תהליכים.

ללמוד.

ולהגיע למחזור העבודה הבא מוכן יותר.

לכן, אם אני יודע שבתקופת החגים התפוקה השוטפת צפויה לרדת, אני לא נלחם בזה.

אני מתכנן מראש.

אני מוריד תלות.

אני מסדר את סדרי העדיפויות.

אני נותן לאנשים משימות שמתאימות לתקופה.

ואני מנצל את הזמן שהתפנה כדי לעשות דברים שבחודשים העמוסים אף פעם אין להם זמן.

כי בסופו של דבר, המטרה של מנהל היא לא להוציא מהצוות את המקסימום בכל יום.

המטרה היא לבנות צוות שיכול לייצר מקסימום ערך לאורך זמן.

ולפעמים, כדי שהצוות יוכל לרוץ מהר יותר מחר, צריך לדעת מתי לתת לו קצת להאט היום.

מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן