יש רגע כזה בניהול שאני חושב שהוא הרבה יותר מורכב ממה שנדמה.
העובד הטוב ביותר שלך יושב מולך.
הוא כבר לא צריך שתסביר לו איך לבצע את העבודה. הוא מכיר את הארגון, מבין את הלקוחות, יודע לקבל החלטות, מכיר את האנשים הנכונים ובעיקר — אפשר לסמוך עליו.
אולי אפילו בנית עליו לא מעט מההצלחות של השנים האחרונות.
ואז הוא אומר לך:
"אני רוצה את הדבר הבא."
ואתה מסתכל עליו ויודע שהוא צודק.
הבעיה היא שאין דבר הבא.
אין תפקיד פנוי מעליו. אין תקן חדש. אין מקום ליד שולחן ההנהלה. גם מעבר לתפקיד אחר בארגון לא באמת נראה כמו התקדמות.
וזה אחד המצבים הכי לא נעימים שמנהל יכול להיקלע אליהם.
כי אתה יודע שהאדם הזה ראוי ליותר, אבל אין לך כרגע את היכולת לתת לו את ה"יותר" הזה.
וזה בדיוק המקום שבו מנהלים רבים עושים טעות.
הם אומרים:
"תחכה. כשייפתח משהו, נדבר."
נשמע הגיוני.
אבל עבור העובד, המשפט הזה יכול להישמע אחרת לגמרי:
"אין לך כרגע עתיד כאן."
מחקרים וכתיבה מקצועית עדכנית בתחום ניהול הטאלנטים מדגישים שקידום הוא לא הדרך היחידה שבה אנשים יכולים להתפתח. כאשר הארגון שטוח או שיש מעט תפקידים בכירים, צריך לייצר לעובדים מסלולי צמיחה אחרים — דרך אחריות, חשיפה, פרויקטים, השפעה ותנועה בין תחומים.
וזה בעיניי אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהל טוב.
לא רק לדעת לקדם אנשים.
אלא לדעת איך לגרום לאדם להמשיך לצמוח גם כשאי אפשר לקדם אותו.
קודם כל — אל תשקר לו
אני חושב שזו הנקודה החשובה ביותר.
אם אין תפקיד מעליו, אל תייצר הבטחות מעורפלות.
אל תגיד:
"עוד מעט זה יקרה."
"אני בטוח שייפתח משהו."
"תחכה עוד קצת."
אם אתה לא באמת יודע — תגיד שאתה לא יודע.
אפשר לומר:
"אני רואה שאתה מוכן לשלב הבא. אני גם רוצה לראות אותך מתקדם. כרגע אין בארגון תפקיד שאני יכול להבטיח לך, ואני לא רוצה למכור לך הבטחה שאין לי דרך לקיים."
זו שיחה הרבה יותר קשה.
אבל היא גם הרבה יותר מכבדת.
עובדים מצטיינים בדרך כלל לא צריכים שמנהל ימכור להם חלום. הם צריכים לדעת שהמנהל שלהם רואה אותם באמת.
והאמת, גם אם היא לא נעימה, יכולה לבנות אמון.
אל תשאל רק: "איזה תפקיד אתה רוצה?"
זו שאלה שאנחנו שואלים הרבה מדי.
"מה התפקיד הבא שאתה רוצה?"
אבל לפעמים העובד עצמו לא באמת יודע.
הוא יודע שהוא רוצה להתקדם, אבל לא בהכרח יודע לאן.
לכן אני מעדיף לשאול שאלות אחרות.
מה אתה רוצה לעשות יותר?
איזה סוג החלטות היית רוצה לקבל?
איזה תחום בארגון מסקרן אותך?
איפה אתה מרגיש שאתה עדיין לא ממצה את היכולת שלך?
איזה ניסיון חסר לך כדי להיות מוכן לתפקיד הבא?
אם היית יכול לפתור בעיה אחת גדולה בארגון — איזו בעיה היית בוחר?
השאלות האלה משנות את כל השיחה.
פתאום אנחנו לא מדברים רק על תפקיד.
אנחנו מדברים על התפתחות.
וזה הבדל עצום.
כי קריירה לא חייבת לנוע רק למעלה
יש לנו נטייה לחשוב על קריירה כמו סולם.
שלב אחד.
אחריו שלב שני.
אחריו מנהל.
אחריו מנהל בכיר.
אחריו סמנכ"ל.
אבל המציאות בארגונים הרבה יותר מורכבת.
לפעמים אין מקום לעלות אליו.
וזה לא אומר שאין לאן להתפתח.
עובד יכול לקחת אחריות על פרויקט אסטרטגי.
הוא יכול להוביל צוותים שאינם כפופים אליו.
הוא יכול לקבל אחריות רוחבית.
הוא יכול לעבוד מול הנהלה בכירה.
הוא יכול להוביל שינוי ארגוני.
הוא יכול להיכנס לתחום חדש.
הוא יכול להפוך למומחה ארגוני בתחום מסוים.
הוא יכול לקבל חשיפה עסקית שלא הייתה לו קודם.
הוא יכול להיות מנטור למנהלים אחרים.
כל אלה יכולים להגדיל את היכולת, ההשפעה והנראות שלו — גם אם התואר נשאר בדיוק אותו דבר.
גם Harvard Business Review מדגיש שקידום אינו הדרך היחידה לצמוח, ומציע בין היתר הרחבת אחריות, תפקידים רוחביים, משימות חדשות והזדמנויות לבניית מיומנויות וקשרים.
אבל יש כאן מלכודת
ופה מנהלים צריכים להיזהר מאוד.
אל תתנו לעובד יותר עבודה ותקראו לזה "התפתחות".
זו אחת הטעויות המעצבנות ביותר שאני מכיר.
"אנחנו רוצים לתת לך יותר אחריות."
מצוין.
אבל מה זה אומר?
האם הוא מקבל יותר סמכות?
יותר קבלת החלטות?
יותר חשיפה?
יותר השפעה?
יותר עצמאות?
יותר תקציב?
יותר קשר עם הנהלה?
או שפשוט הוספנו לו עוד שלוש משימות ליומן?
אם העובד מקבל עוד עבודה אבל לא מקבל יותר יכולת, השפעה או הכרה — זו לא התפתחות.
זו פשוט העמסת עבודה.
ובשלב מסוים העובד יבין את זה.
תנו לו פרויקט שאף אחד אחר לא יכול לקחת
אחת הדרכים הטובות ביותר להתמודד עם היעדר קידום היא למצוא בעיה משמעותית שאין לה כרגע בעל בית.
לא עוד משימה.
בעיה.
אולי יש תהליך בארגון שלא עובד.
אולי יש מערכת שצריך לשפר.
אולי יש בעיה מול לקוחות.
אולי יש חוסר תיאום בין מחלקות.
אולי יש טכנולוגיה חדשה שהארגון לא יודע איך להטמיע.
אולי יש תחום שאף אחד לא באמת מוביל.
כאן אפשר להגיד לעובד:
"אין לי כרגע תפקיד חדש לתת לך. אבל יש לי בעיה גדולה שאני חושב שאתה מסוגל להוביל."
זה כבר סיפור אחר.
כי עכשיו הוא לא רק עושה את התפקיד שלו טוב יותר.
הוא מתחיל להשפיע על הארגון ברמה אחרת.
וזה בדיוק סוג הניסיון שיכול להכין אותו לתפקיד הבא — בתוך הארגון או מחוצה לו.
תנו לו להיכנס לחדרים שבהם מתקבלות החלטות
לפעמים הדרך היחידה שבה אדם יכול להתכונן לתפקיד בכיר היא פשוט לראות איך תפקיד בכיר נראה.
אם הוא תמיד נמצא רק בתוך המחלקה שלו, הוא רואה את העולם דרך המחלקה שלו.
אבל מנהל בכיר צריך להבין את כל הארגון.
כסף.
לקוחות.
סיכונים.
טכנולוגיה.
אסטרטגיה.
אנשים.
פוליטיקה ארגונית.
עדיפויות.
לכן אפשר להתחיל להזמין אותו לפגישות מסוימות.
לתת לו להציג להנהלה.
לשתף אותו בדיונים אסטרטגיים.
לבקש ממנו להכין המלצה.
לתת לו להוביל מצגת.
לאפשר לו לראות כיצד מתקבלות החלטות מורכבות.
זו דרך מצוינת לבנות חשיפה ניהולית גם כאשר אין עדיין תפקיד ניהולי חדש.
ואז מגיעה שיחה שרוב המנהלים דוחים
אני חושב שכל מנהל צריך לשאול את העובד המצטיין שלו שאלה אחת ישירה:
"אם לא יהיה כאן תפקיד חדש בשנה הקרובה, מה אתה תרצה לעשות?"
זו שאלה אמיצה.
אבל היא חשובה.
כי אתה צריך לדעת איפה אתה עומד.
אם העובד אומר:
"אני רוצה להישאר. טוב לי כאן. אני רק רוצה להתפתח."
מצוין.
יש לכם בסיס לבנות עליו.
אבל אם הוא אומר:
"אם אין לי כאן שום אפשרות להתקדם, אני כנראה אצטרך לבדוק בחוץ."
גם זו תשובה חשובה.
אל תיעלב.
ואל תנסה מיד לשכנע אותו להישאר.
במקום זה תשאל:
"מה צריך לקרות כדי שתרצה להישאר?"
מנהל טוב לא מחזיק עובד בכוח
יש הבדל בין שימור לבין החזקה.
שימור אומר:
אני רוצה לבנות כאן מקום שטוב לך להתפתח בו.
החזקה אומרת:
אני רוצה למנוע ממך לעזוב.
אלה שני דברים שונים לחלוטין.
עובד מצטיין שמרגיש שהארגון חוסם אותו לא צריך עוד בונוס קטן או עוד מחמאה.
הוא צריך לראות תנועה.
Harvard Business Review ו-SHRM מדגישים בהקשר הזה שספונסרינג, חשיפה, הרחבת אחריות ותנועה רוחבית יכולים להיות דרכי התפתחות משמעותיות גם כאשר קידום אנכי אינו אפשרי.
ואם אין שום תנועה?
צריך להיות מספיק הוגנים כדי להכיר גם באפשרות שהעובד יבחר לעזוב.
אל תחכה לשיחת השימוע הלא רשמית
עוד טעות שאני רואה אצל מנהלים היא שהם מתחילים לדבר על קריירה רק כשהעובד כבר הודיע שהוא עוזב.
פתאום:
"מה קרה?"
"למה לא אמרת?"
"מה אפשר לעשות כדי שתישאר?"
אבל בדרך כלל העובד אמר.
רק לא בהכרח במילים.
הוא הפסיק להתווכח.
הפסיק להציע רעיונות.
הפסיק להתנדב.
הפסיק לשאול שאלות.
הוא עושה את העבודה שלו.
ומחכה לשעה חמש.
זה הרגע שבו מנהל צריך להידלקת לו נורה.
כי לפעמים עובד לא מתפטר ביום שבו הוא שולח את קורות החיים.
הוא מתפטר חודשים קודם לכן — בראש.
העזיבה הפיזית היא רק השלב האחרון.
ולכן צריך לנהל שיחות קריירה לפני שיש בעיה
לא פעם בשנה.
לא רק בשיחת הערכה.
אלא לאורך הדרך.
אפשר לשאול פעם בכמה חודשים:
מה חדש שאתה רוצה ללמוד?
מה כבר קטן עליך?
מה היית רוצה להוביל?
איפה אתה רוצה לקבל יותר חשיפה?
איזו אחריות אתה רוצה לקחת ממני?
מה חסר לך היום כדי להיות מוכן לתפקיד הבא?
השיחות האלה לא מבטיחות קידום.
וזה בדיוק העניין.
הן מבטיחות משהו אחר:
שהקריירה של העובד לא נעלמה מהרדאר שלך.
לפעמים צריך גם לשנות את התפקיד בלי לשנות את התואר
זו אחת האפשרויות שאני הכי אוהב.
לא תמיד צריך לחכות ל-HR, לתקן חדש או לארגון מחדש.
לפעמים אפשר לעצב מחדש את התפקיד.
עובד שמיצה את התחום שלו יכול לקבל:
- אחריות על תהליך רוחבי.
- הובלת פרויקט אסטרטגי.
- עבודה ישירה מול הנהלה.
- אחריות על ספקים או שותפים.
- תחום טכנולוגי חדש.
- אחריות על שיפור תהליכים.
- חניכה ופיתוח מנהלים.
- השתתפות בקבלת החלטות עסקיות.
- אחריות זמנית על תחום נוסף.
- הובלת שינוי ארגוני.
לא כל שינוי חייב להופיע מיד במערכת משאבי האנוש.
אבל הוא כן צריך להיות אמיתי.
ומה לגבי כסף?
גם כאן צריך לדבר בכנות.
אם העובד מקבל משמעותית יותר אחריות, מייצר יותר ערך, מוביל תחומים גדולים יותר — קשה מאוד לומר לו:
"אתה מתפתח, אבל השכר נשאר בדיוק אותו הדבר."
לפעמים אין אפשרות לקידום פורמלי.
אבל אם אפשר לתת תגמול, מענק, הכרה או התאמת שכר בהתאם למדיניות הארגון — צריך לבחון את זה.
אחרת נוצר מצב מסוכן:
יותר אחריות + יותר ציפיות + אותו שכר + אותו תואר.
זו לא בהכרח התפתחות.
לפעמים זו הדרך המהירה ביותר לאבד אדם טוב.
ולפעמים התשובה היא דווקא לתת לו ללכת
זו אולי המסקנה הכי קשה.
אם אדם הגיע לנקודה שבה אין לו יותר מקום לצמוח בארגון, ואחרי שבחנתם אחריות נוספת, תפקידים רוחביים, פרויקטים, למידה, חשיפה ותנועה פנימית — ועדיין אין לו מסלול אמיתי…
יכול להיות שהדבר הנכון ביותר הוא לא להילחם בו.
אולי הוא צריך ללכת.
מנהל טוב לא מודד את ההצלחה שלו רק לפי מספר העובדים שנשארו תחתיו.
לפעמים הצלחה ניהולית היא גם לדעת להגיד:
"הגעת לנקודה שבה אני כבר לא יכול לתת לך את מה שאתה צריך. ואני מעדיף שתתקדם מאשר שתישאר כאן ותהפוך למתוסכל."
זו לא חולשה ניהולית.
זו בגרות.
בסוף, אנשים לא חייבים תמיד לעלות — אבל הם חייבים להרגיש שהם זזים
אני חוזר שוב ושוב למחשבה הזאת.
אנחנו רגילים למדוד קריירה באמצעות תארים.
Junior.
Senior.
Manager.
Director.
VP.
אבל קריירה אמיתית היא הרבה יותר רחבה מתואר.
היא מורכבת מהשפעה.
ממיומנויות.
מקבלת החלטות.
מאחריות.
מחשיפה.
מאנשים שאתה יודע להוביל.
מבעיות שאתה יודע לפתור.
ומהערך שאתה מסוגל ליצור.
לכן אם אין לך כרגע כיסא חדש לתת לעובד המצטיין שלך, זה לא אומר שאין לך שום דבר לתת לו.
אבל זה כן אומר שאתה צריך להיות יצירתי יותר כמנהל.
לדבר איתו.
להקשיב לו.
להבין מה באמת חסר לו.
לבנות איתו מסלול.
לתת לו אחריות אמיתית.
לפתוח לו דלתות.
להכניס אותו לחדרים חדשים.
ולתת לו הזדמנות להוכיח שהוא מסוגל ליותר.
והכי חשוב — אל תתייחס לעובד המצטיין שלך כאל מישהו שאפשר פשוט להשאיר במקום כי הוא "בסדר".
דווקא האנשים הכי טובים צריכים ממך תשומת לב.
כי עובד חלש בדרך כלל יספר לך כשקשה לו.
עובד בינוני יישאר כל עוד נוח לו.
אבל עובד מצטיין?
הוא בדרך כלל יודע שיש לו אפשרויות.
ואם הוא מרגיש שאין לו עתיד אצלך, הוא לא תמיד יתלונן.
הוא פשוט ימצא מקום שבו יש לו עתיד.
וזה אולי הדבר שמנהל צריך לזכור יותר מכל:
העבודה שלך היא לא רק להפיק מהאנשים הטובים שלך את המקסימום היום.
התפקיד שלך הוא גם לוודא שהם עדיין רואים סיבה להגיע לכאן גם מחר.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 