יש שיחות שמנהל ממש לא רוצה לעשות.
שיחת שימוע היא אחת מהן.
מצד אחד, מדובר בשיחה רגישה מאוד. העובד עלול להגיע לחוץ, כועס, פגוע או בתחושה שכבר החליטו עליו מראש. מצד שני, לפעמים מנהל מגיע לשימוע אחרי תקופה ארוכה של בעיות: ביצועים נמוכים, חוסר עמידה במשימות, התנהלות בעייתית, איחורים, יחסים קשים עם הצוות או חוסר התאמה מקצועית.
במצבים כאלה קל מאוד ליפול לאחד משני הקצוות.
או שהמנהל הופך את השימוע ל"משפט" שבו הוא מפרט לעובד את כל מה שהוא עשה לא בסדר.
או שהוא מנסה להיות נחמד מדי, מרכך את המסר, ובסוף העובד יוצא מהחדר בלי להבין בכלל עד כמה המצב שלו חמור.
לדעתי, שימוע טוב צריך להיות באמצע:
אנושי, מכבד וישיר – אבל גם ברור מאוד.
המטרה היא לא שהעובד ייצא מהחדר מפוחד. המטרה היא שהוא ייצא כשהוא מבין בדיוק איפה הוא עומד, מה מצופה ממנו ומה עלול לקרות אם שום דבר לא ישתנה.
קודם כול – לא להפוך את השימוע למארב
אחת הטעויות הגדולות של מנהלים היא להגיע לשימוע כשהכול כבר סגור מבחינתם.
אם ההחלטה כבר התקבלה, והשיחה היא רק "וי" פורמלי, העובד בדרך כלל ירגיש את זה מיד.
ואז קורה משהו כמעט בלתי נמנע.
הוא מתגונן.
הוא מתווכח.
הוא מחפש אשמים.
הוא אומר שהמנהל נגדו.
הוא יוצא ממורמר.
ומכאן הדרך להסלמה קצרה.
שימוע אמיתי צריך להיות שיחה שבה העובד מקבל הזדמנות אמיתית להשמיע את הצד שלו לפני שמתקבלת החלטה.
אבל זה לא אומר שהמנהל צריך להגיע בלי עמדה.
להפך.
המנהל צריך להגיע מוכן מאוד.
עם עובדות, דוגמאות, תאריכים, משימות שלא בוצעו, פערים שנמדדו ושיחות קודמות שנעשו.
לא תחושות. עובדות.
במקום לומר:
"אני מרגיש שאתה לא מספיק מחויב."
עדיף לומר:
"בשלושת החודשים האחרונים סוכמו איתך 12 משימות מרכזיות. 5 מהן לא הושלמו במועד, וב-3 מקרים לא הייתה התרעה מוקדמת על העיכוב."
זה הבדל עצום.
הראשון הוא ביקורת אישית.
השני הוא ניהול.
העובד צריך להבין למה הוא נמצא בשימוע
אל תתחיל את השיחה ב-20 דקות של הקדמות.
תגיד בצורה ברורה מדוע השיחה מתקיימת.
אפשר לומר:
"אני רוצה שנדבר היום בצורה פתוחה וישירה על כמה פערים משמעותיים שעלו בתקופה האחרונה. המטרה שלי היא קודם כול לשמוע את הצד שלך ולהבין אם יש נסיבות או מידע שאני לא מכיר. חשוב לי גם שתבין בצורה ברורה מהן הציפיות ממך ומה המשמעות של המצב הנוכחי."
המשפט הזה עושה משהו חשוב.
הוא לא מאיים.
אבל הוא גם לא מתחפש.
העובד מבין שיש כאן אירוע רציני.
אל תדבר רק על האדם – דבר על ההתנהגות
יש הבדל גדול בין:
"אתה עובד בעייתי."
לבין:
"יש מספר התנהגויות בתקופה האחרונה שלא עומדות בסטנדרט שאנחנו מצפים לו."
מנהלים צריכים להיזהר מאוד מלתייג עובדים.
"עצלן", "לא אכפתי", "שלילי", "בעייתי", "לא מחויב" – אלה תיאורים שקל מאוד לקחת באופן אישי.
במקום זאת, צריך לדבר על התנהגות שאפשר לשנות.
לדוגמה:
- משימות שלא הושלמו.
- איכות עבודה שאינה עומדת בדרישות.
- איחורים חוזרים.
- חוסר עדכון בזמן על בעיות.
- התנהלות לא תקינה מול עמיתים.
- אי עמידה בתהליכים.
- פערים מקצועיים שכבר הוצגו לעובד.
המטרה היא שהעובד יוכל לומר:
"אני מבין מה אני צריך לשנות."
ולא:
"המנהל שלי חושב שאני בן אדם גרוע."
תן לעובד לדבר – באמת
אחד הדברים החשובים ביותר בשימוע הוא לתת לעובד לדבר.
לא כדי "לסמן וי".
באמת להקשיב.
לפעמים העובד יציג מידע שלא היה ידוע למנהל.
אולי היו בעיות אישיות.
אולי עומס בלתי סביר.
אולי משימה לא הייתה מוגדרת נכון.
אולי מנהל אחר נתן לו הנחיות סותרות.
אולי באמת נעשתה טעות ניהולית.
ואולי, אחרי שמקשיבים, מגלים שאין הסבר שמצדיק את המצב.
גם זה בסדר.
הנקודה היא שהעובד צריך להרגיש שהקשיבו לו.
וזה בדיוק מה שמקטין את המרמור.
אנשים יכולים לקבל החלטה שהם לא אוהבים.
מה שקשה להם הרבה יותר לקבל הוא תחושה שלא הקשיבו להם בכלל.
אל תתווכח עם כל טענה
עובד בשימוע עלול לומר דברים שמנהל חושב שהם פשוט לא נכונים.
הטעות היא להיכנס איתו לקרב על כל משפט.
אם העובד אומר:
"כולם בצוות מאחרים עם משימות."
אין צורך לענות מיד:
"זה לא נכון!"
אפשר לומר:
"אני שומע את מה שאתה אומר. ועדיין, אנחנו צריכים להתייחס גם לביצועים שלך ולדוגמאות שהוצגו כאן."
החוכמה היא לא לנצח את העובד בוויכוח.
המטרה היא לנהל שיחה.
המסר החשוב ביותר: "המצב רציני, אבל ההחלטה לא נעולה"
זה אולי האיזון החשוב ביותר.
אם אתה רוצה לתת לעובד הזדמנות אמיתית להשתפר, הוא צריך להבין שהמצב רציני.
אבל הוא גם צריך לדעת שיש לו אפשרות להשפיע על העתיד.
אפשר לומר:
"אני רוצה להיות איתך מאוד ברור. המצב הנוכחי אינו יכול להימשך כפי שהוא. יחד עם זאת, אנחנו נמצאים כאן כדי להבין את התמונה המלאה ולשמוע אותך. אם תישאר במסגרת החברה, יהיו ציפיות ברורות מאוד לגבי השיפור הנדרש."
זה מסר חזק.
אין בו איום.
אין בו השפלה.
אבל אין בו גם אשליה.
אל תגיד "אם לא תשתפר – תפוטר" בצורה מאיימת
יש הבדל בין הצבת תוצאה אפשרית לבין איום.
במקום:
"אם לא תשתפר, אתה בחוץ."
עדיף:
"אני רוצה שתבין שהמשך העסקה תלוי גם ביכולת שלנו לראות שיפור משמעותי ומתמשך בתחומים שעליהם דיברנו. אם לא יהיה שיפור כזה, החברה תצטרך לשקול את המשך ההעסקה בהתאם לתהליך ולמדיניות המקובלים."
המשפט השני הרבה יותר ניהולי.
הוא גם משאיר את האחריות במקום הנכון:
העובד אחראי לשינוי, והמנהל אחראי להצבת ציפיות ומעקב.
כמובן, לפני נקיטת הליך פיטורים או ניסוח מסר מחייב, צריך לוודא שההליך תואם את הדין ואת נהלי הארגון, ובמקרים רגישים לקבל ייעוץ ממשאבי אנוש או מהגורם המשפטי המתאים.
תן לעובד "מסלול חזרה"
אם המטרה היא שהעובד יתיישר, אי אפשר להסתפק ב:
"תשתפר."
שיפור במה?
עד מתי?
איך מודדים אותו?
מי בודק?
מה נחשב הצלחה?
עובד צריך לצאת מהשיחה עם תמונה ברורה.
לדוגמה:
בחודש הקרוב
- עמידה בלוחות הזמנים שסוכמו.
- עדכון מנהל במקרה של עיכוב.
- ירידה בכמות הטעויות.
- שיפור באיכות התוצרים.
- עמידה בתהליכי העבודה.
לאחר 30 יום
פגישת מעקב.
לאחר 60 יום
בחינה מחודשת.
לאחר 90 יום
הערכת מצב כוללת.
כמובן, לא בכל מקרה צריך דווקא 30/60/90 יום. התוכנית צריכה להתאים לתפקיד, לחומרת הבעיה ולנהלי הארגון.
אבל העיקרון פשוט:
אל תגיד לעובד להשתפר. תגיד לו איך נראה שיפור.
אל תעשה "מיקרו-ניהול" אחרי השימוע
גם כאן מנהלים נוטים לטעות.
אחרי שיחת שימוע הם מתחילים לבדוק כל מייל שהעובד שולח.
כל איחור של חמש דקות הופך לאירוע.
כל טעות קטנה מתועדת.
כל פעולה נבחנת בזכוכית מגדלת.
זה יוצר תחושה של ציד.
ואז העובד לא באמת משתפר.
הוא פשוט מתחיל לעבוד בפחד.
אם החלטת לתת לו הזדמנות – תן לו הזדמנות אמיתית.
מדוד את הדברים שסוכמו.
אל תחפש בכוח עוד בעיות.
מצד שני – אל תוותר על המעקב
הטעות ההפוכה היא לעשות שימוע ואז לחזור לשגרה.
שלושה חודשים עוברים.
אף אחד לא מדבר עם העובד.
ואז פתאום שוב יש שיחה:
"לא השתפרת."
מבחינת העובד, זה מרגיש כמו מלכודת.
לכן אחרי השימוע צריך להיות מנגנון ברור של מעקב.
פגישה קצרה.
עדכון.
מדדים.
משוב.
מה השתפר?
מה עדיין לא?
מה צריך לתקן?
כך העובד יודע בכל רגע מה מצבו.
שימוע טוב לא צריך להשאיר עובד שבור
המטרה היא לא לגרום לעובד לצאת מהחדר כשהוא חושב:
"הם רוצים להיפטר ממני."
המטרה היא שהוא יחשוב:
"הם רציניים. אני חייב להשתנות."
זה הבדל עצום.
עובד שיוצא מושפל יחפש אשמים.
עובד שיוצא עם מסלול ברור יכול לקחת אחריות.
ולפעמים, שיחת שימוע טובה באמת מצליחה להפוך עובד בעייתי לעובד טוב יותר.
ומה אם העובד בכל זאת לא משתנה?
כאן מגיע החלק שמנהלים לפעמים מתקשים בו.
נתת הזדמנות.
הסברת.
הצבת ציפיות.
קבעת יעדים.
נתת משוב.
עקבת.
והעובד עדיין לא משנה את ההתנהלות שלו.
בשלב הזה מנהל לא צריך להמשיך את אותו ויכוח שוב ושוב.
צריך להיות עקביים.
אפשר לומר:
"דיברנו על הדברים האלה כבר מספר פעמים. הצגנו את הפערים, סיכמנו מה צריך להשתנות, וגם נתנו זמן והזדמנות לבצע את השינוי. לצערי, אנחנו עדיין לא רואים את השיפור שנדרש."
זה כבר מסר אחר.
הוא פחות רגשי.
יותר עובדתי.
והכי חשוב – העובד כבר לא יכול לומר:
"לא ידעתי."
העובד צריך להבין שהבחירה בידיים שלו
זה אולי המסר הניהולי החשוב ביותר.
מנהל לא צריך "להפיל" עובד.
הוא צריך לנהל את המציאות.
אם עובד מקבל משוב ברור, הזדמנות אמיתית וכלים להשתפר – האחריות עוברת אליו.
אפשר לומר:
"אני לא רוצה שתראה את השיחה הזו כמלחמה בינינו. אני רוצה שתראה אותה כהזדמנות להבין בצורה מאוד ברורה איפה אתה נמצא. אנחנו מוכנים לתת לך הזדמנות לתקן את הדברים, אבל האחריות לשינוי בפועל היא גם שלך."
זו אמירה הרבה יותר חזקה מאיום בפיטורים.
כי היא מחזירה את השליטה לעובד.
השימוע הוא מבחן גם למנהל
קל מאוד לחשוב שהשימוע הוא מבחן לעובד.
אבל למעשה הוא גם מבחן למנהל.
האם המנהל הגיע מוכן?
האם הוא מכיר את העובדות?
האם הוא נתן משוב בעבר?
האם העובד ידע שיש בעיה?
האם ניתנה לו הזדמנות להשתפר?
האם הציפיות היו ברורות?
האם עובדים אחרים נמדדים באותם סטנדרטים?
והאם המנהל מסוגל לנהל שיחה קשה בלי להפוך אותה למתקפה אישית?
מנהל טוב לא מפחד משיחות קשות.
אבל הוא גם לא נהנה מהן.
הוא מבין שהמטרה היא לא "לנצח" את העובד.
המטרה היא לייצר בהירות.
השיחה שאני רוצה שהעובד ייצא ממנה
אם הייתי צריך לתמצת שיחת שימוע טובה לכמה מסרים, הייתי רוצה שהעובד יצא ממנה עם חמש הבנות:
1. הבנתי למה זומנתי לשיחה.
2. הבנתי מה לא עובד בהתנהלות שלי.
3. הייתה לי הזדמנות אמיתית להסביר את הצד שלי.
4. אני יודע בדיוק מה מצפים ממני מעכשיו.
5. אני מבין שאם לא יהיה שינוי אמיתי – המשך הדרך שלי בארגון נמצא בסיכון.
זה בדיוק האיזון הניהולי.
לא להפחיד.
לא להשפיל.
לא לאיים.
אבל גם לא לייצר אשליה שהכול בסדר.
בסופו של דבר, מנהל צריך להיות גם אנושי וגם מנהל
לפעמים אנחנו מתבלבלים בין להיות מנהל טוב לבין להיות מנהל נחמד.
אלה לא אותו דבר.
מנהל טוב יכול להגיד לעובד:
"אני מעריך אותך כאדם, אבל אני לא יכול להתעלם מהפערים המקצועיים."
הוא יכול לומר:
"אני רוצה שתצליח כאן, אבל השינוי חייב לקרות."
והוא יכול גם לומר:
"אני נותן לך הזדמנות אמיתית, אבל היא חייבת להיות מלווה בשינוי אמיתי."
זו לא קשיחות.
זו בהירות.
ובסופו של דבר, זו אולי הדרך ההוגנת ביותר לנהל עובד שנמצא על הקצה: לתת לו הזדמנות אמיתית לתקן, אבל גם לוודא שהוא מבין שההזדמנות הזאת אינה בלתי מוגבלת.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 