יש תופעה מעניינת מאוד בעולם הניהול: תחרות יכולה להיות מנוע אדיר לביצועים, אבל היא יכולה גם לגרום לעובדים טובים להפסיק להתאמץ.
הכול תלוי בשאלה מול מי העובד מתחרה, מה הסיכוי שלו לנצח, ואיך הארגון מגדיר הצלחה.
כאשר מספר עובדים בעלי יכולות דומות מתחרים זה בזה, התחרות יכולה ליצור אפקט חיובי: העובדים רוצים להשתפר, להשיג יותר, להוכיח את עצמם ולשמור על מקומם.
אבל כאשר עובד ממוצע או אפילו עובד מצוין מתמודד מול טאלנט שנמצא כמה רמות מעליו – התמונה עלולה להשתנות לחלוטין.
במקום לחשוב:
"אני יכול לנצח אם אתאמץ יותר"
העובד עלול להתחיל לחשוב:
"אין לי סיכוי לנצח אותו, אז למה בכלל להתאמץ?"
וזהו אחד ההבדלים החשובים ביותר שמנהלים צריכים להבין כאשר הם מנסים להשתמש בתחרות כדי להעלות ביצועים.
תחרות היא טובה – כאשר יש תחושת מסוגלות
תחרות אינה בהכרח דבר שלילי.
להפך.
בסביבה שבה עובדים נמצאים ברמת יכולת דומה יחסית, תחרות יכולה ליצור מוטיבציה, דריכות ושיפור מתמיד.
נניח שיש בצוות חמישה עובדים:
- עובד א' מסיים 100 משימות בחודש.
- עובד ב' מסיים 97.
- עובד ג' מסיים 94.
- עובד ד' מסיים 92.
- עובד ה' מסיים 89.
הפערים קיימים, אבל כולם מרגישים שהם יכולים להגיע למקום הראשון.
אם עובד ה' יעלה ל-94, הוא כבר מתקרב לצמרת.
אם עובד ד' ישפר את עצמו ל-98, הוא יכול לעבור את עובד ב'.
כלומר, הניצחון נראה אפשרי.
וזה חשוב מאוד.
כאשר העובד מאמין שהמאמץ שלו יכול להשפיע על התוצאה, התחרות יכולה להפוך למנוע של ביצועים.
מה קורה כאשר מכניסים טאלנט יוצא דופן?
עכשיו נניח שהארגון מגייס טאלנט יוצא דופן.
הוא מסיים 180 משימות בחודש.
העובדים האחרים עדיין נמצאים סביב 90–100.
בהתחלה כולם מתלהבים.
"הגיע אלינו תותח."
אבל לאחר זמן מה עלולה להיווצר בעיה.
העובדים מבינים שהפער בינם לבין הטאלנט אינו קטן.
הוא עצום.
במקום תחרות שבה כולם מרגישים שהם יכולים לנצח, נוצרת היררכיה ברורה:
הטאלנט → כולם האחרים.
וזה משנה את הפסיכולוגיה של התחרות.
העובד כבר לא חושב:
"איך אני עובר אותו?"
אלא:
"אין שום דרך שאני מגיע לרמה שלו."
כאשר אין סיכוי לנצח – התחרות מפסיקה להיות מנוע
זהו אולי אחד הלקחים החשובים ביותר למנהלים.
תחרות עובדת בצורה הטובה ביותר כאשר המשתתפים מאמינים שהמאמץ שלהם יכול לשנות את התוצאה.
אם התוצאה נראית קבועה מראש, התחרות מאבדת חלק גדול מהאפקט המוטיבציוני שלה.
עובד שמרגיש שהוא תמיד יפסיד עלול להתחיל לבצע "מינימום נדרש".
לא משום שהוא עצלן.
לא משום שאין לו יכולת.
ולא משום שהוא לא רוצה להצליח.
אלא משום שהוא מפסיק להאמין שהמאמץ הנוסף שלו יביא אותו לתוצאה טובה יותר.
זהו הבדל דרמטי.
תופעת הוויתור השקט
כאשר עובד מזהה פער בלתי ניתן לגישור, הוא עלול להוריד הילוך.
התהליך יכול להיראות כך:
שלב 1:
"אני רוצה להיות הכי טוב."
שלב 2:
"אני מנסה להתחרות בטאלנט."
שלב 3:
"אני רואה שהפער רק גדל."
שלב 4:
"כנראה שאין לי סיכוי."
שלב 5:
"אני אעשה את העבודה שלי."
שלב 6:
"אני כבר לא חייב להיות מצטיין."
זהו מעבר מתחרות להסתגלות.
והוא מסוכן מאוד לארגון.
הטעות של מנהלים: לחשוב שטאלנט צריך להיות מודל לחיקוי
כאשר מנהל מגייס טאלנט, הוא לעיתים מצפה שהעובדים האחרים יראו אותו ויגידו:
"אם הוא מסוגל לעשות את זה, גם אני מסוגל."
אבל זו לא תמיד התגובה.
לפעמים התגובה היא:
"אם אפילו הוא עושה את זה בצורה הזאת, אין לי סיכוי."
הכול תלוי במרחק הנתפס בין העובדים.
טאלנט יכול להיות מקור השראה כאשר הוא נתפס כמודל שניתן ללמוד ממנו.
אבל הוא עלול להפוך לבעיה כאשר הוא נתפס כמי שנמצא מחוץ לליגה של כולם.
ולכן יש הבדל עצום בין תחרות לבין שיתוף פעולה
כאן מגיע החלק המעניין ביותר.
אותו טאלנט שיכול לפגוע במוטיבציה כאשר הוא מתחרה ישירות בעובדים האחרים, יכול להפוך למכפיל כוח משמעותי מאוד כאשר הוא עובד איתם.
במקום:
טאלנט נגד הצוות
מייצרים:
טאלנט עם הצוות.
וזה שינוי קטן במבנה הארגוני – אבל שינוי גדול מאוד בהתנהגות.
הטאלנט כמכפיל כוח
טאלנט אמיתי אינו מביא רק תפוקה אישית.
הוא יכול להביא איתו:
- ידע.
- ניסיון.
- שיטות עבודה.
- פתרון בעיות.
- קבלת החלטות מהירה.
- סטנדרטים גבוהים.
- יכולת לזהות טעויות.
- חשיבה מערכתית.
- קיצורי דרך מקצועיים.
- ביטחון בקבלת החלטות.
כאשר כל היכולות האלה נשארות אצל אדם אחד, הארגון מקבל עובד מצטיין.
אבל כאשר הטאלנט מצליח להעביר חלק מהיכולות האלה לסביבה שלו, הארגון מקבל משהו הרבה יותר משמעותי:
צוות מצטיין.
טאלנט אחד יכול להשפיע על הרבה יותר מאדם אחד
נניח שיש צוות של עשרה עובדים.
אחד מהם הוא טאלנט.
אם הוא עובד לבד ומייצר 180 יחידות תפוקה, הוא יצר ערך אישי גבוה מאוד.
אבל מה קורה אם הוא מלמד את תשעת העובדים האחרים לעבוד טוב יותר?
נניח שכל אחד מהם עולה מ-100 ל-120.
עכשיו הטאלנט לא רק מייצר 180.
הוא תרם לעלייה של:
9 × 20 = 180 יחידות נוספות.
כלומר, ההשפעה שלו על הארגון יכולה להיות גדולה בהרבה מהתפוקה האישית שלו.
זו בדיוק הסיבה שמנהלים צריכים למדוד טאלנטים לא רק לפי:
"כמה הוא עושה?"
אלא גם לפי:
"כמה אנשים סביבו הוא גורם לעשות טוב יותר?"
האם באמת מדובר בעלייה של 30%?
כאן חשוב להיות מדויקים.
לעיתים מצוטטים בעולם הניהול והפרודוקטיביות מספרים כמו 20%, 30% ואף יותר לגבי ההשפעה של עובדים מצטיינים על צוותים.
אבל אין כלל אוניברסלי שלפיו כל טאלנט מעלה כל צוות בדיוק ב-30%.
ההשפעה תלויה מאוד בסוג העבודה, במבנה הצוות, במנהל, באופי הטאלנט, במידת שיתוף הידע ובשאלה האם העבודה בכלל מאפשרת תלות הדדית.
לכן עדיף למנהל לחשוב על "30%" כעל סדר גודל אפשרי או יעד למדידה, ולא כחוק ניהולי.
הנקודה החשובה באמת היא אחרת:
הערך של טאלנט יכול להיות גדול משמעותית כאשר הוא מגדיל את הביצועים של אנשים אחרים.
תחרות יורדת – שיתוף פעולה עולה
אפשר לתאר את שתי השיטות בצורה פשוטה.
מודל התחרות
טאלנט
↓
מנצח
↓
עובדים אחרים מפסידים
↓
הפער גדל
↓
המוטיבציה עלולה לרדת
לעומת זאת:
מודל שיתוף הפעולה
טאלנט
↓
משתף ידע
↓
הצוות משתפר
↓
העובדים מתחילים להצליח
↓
הביטחון עולה
↓
המוטיבציה עולה
↓
התפוקה הקבוצתית עולה
וזה ההבדל בין טאלנט כמנצח לבין טאלנט כמכפיל כוח.
התחרות לא חייבת להיעלם
חשוב מאוד להבין:
הפתרון אינו לבטל תחרות.
הפתרון הוא לשנות את סוג התחרות.
במקום שהתחרות תהיה:
"מי ינצח את הטאלנט?"
אפשר להפוך אותה ל:
"איזה צוות יגיע לתוצאה הטובה ביותר?"
או:
"מי ישפר את הביצועים שלו הכי הרבה?"
או:
"איזה צוות יצליח לפתור את הבעיה בצורה הטובה ביותר?"
כך התחרות נשארת.
אבל היא אינה מפנה עובד אחד נגד עובד אחר.
היא הופכת להיות תחרות שמחזקת את שיתוף הפעולה.
תחרות בין שווים יכולה להיות מצוינת
כאשר רמת העובדים דומה, אפשר אפילו להשתמש בתחרות בצורה מכוונת.
לדוגמה:
- יעד אישי.
- דירוג שיפור.
- אתגר חודשי.
- תחרות בין צוותים.
- פרס על שיפור.
- מדידת איכות.
- מדידת זמן.
- מדידת שביעות רצון לקוחות.
אבל חשוב שהתחרות תהיה על שיפור, ולא רק על התוצאה הסופית.
אם תמיד רק העובד הטוב ביותר מנצח, אותם עובדים עלולים לזכות שוב ושוב.
לעומת זאת, אם הפרס ניתן לעובד שהשתפר הכי הרבה, גם עובד בינוני יכול לנצח.
וזה כבר מייצר תחושת מסוגלות.
למה שיתוף פעולה עם טאלנט יכול ליצור אפקט ארוך טווח?
כאן מגיע אחד הרעיונות המעניינים ביותר.
אם הטאלנט רק מייצר תפוקה – הערך שלו תלוי בכך שהוא יישאר.
אבל אם הטאלנט מעביר ידע, שיטות עבודה וסטנדרטים לצוות, חלק מהערך שלו נשאר גם לאחר שהוא עוזב.
הצוות למד ממנו.
אנשים אימצו שיטות עבודה.
נוצרו תהליכים חדשים.
עובדים אחרים קיבלו ביטחון.
הסטנדרטים עלו.
והארגון צבר ידע.
לכן מנהל צריך לשאול:
"אם הטאלנט שלי יעזוב מחר, מה יישאר אחריו?"
אם התשובה היא:
"כלום, הוא פשוט היה העובד הכי טוב."
יש כאן בעיה.
אבל אם התשובה היא:
"הצוות עובד היום אחרת בזכותו."
זה כבר סיפור אחר לחלוטין.
אפקט ה"טאלנט שנשאר אחרי שהוא עוזב"
חשוב להיזהר כאן מהכללה.
אין משמעות הדבר שכל צוות ימשיך באותה רמת פרודוקטיביות לאחר שטאלנט עוזב.
במקרים מסוימים תהיה ירידה.
אבל כאשר הידע של הטאלנט הפך לחלק מהיכולות של הצוות והארגון, חלק מהשיפור יכול להישמר.
אפשר לחשוב על זה כמו על אימון ספורטיבי.
מאמן מצוין יכול לשפר שחקנים.
כאשר המאמן עוזב, הם עדיין מחזיקים בחלק מהטכניקות, ההרגלים והידע שרכשו.
המאמן נעלם.
אבל הלמידה נשארת.
לכן מנהלים צריכים למדוד "השפעה על אחרים"
אחת הטעויות הגדולות בניהול טאלנטים היא למדוד רק תפוקה אישית.
לדוגמה:
| מדד | טאלנט |
|---|---|
| תפוקה אישית | 180% |
| איכות | 150% |
| מהירות | 160% |
| שיתוף ידע | 40% |
| פיתוח עובדים | 20% |
יכול להיות שמדובר בעובד מצוין.
אבל אולי יש עובד אחר:
| מדד | מוביל צוות |
|---|---|
| תפוקה אישית | 130% |
| איכות | 130% |
| שיתוף ידע | 150% |
| פיתוח עובדים | 160% |
| השפעה על הצוות | 180% |
מבחינת הארגון, ייתכן שהעובד השני מייצר ערך גדול יותר.
הטאלנט הטוב ביותר הוא לא תמיד זה שעושה הכי הרבה
זו נקודה שמנהלים צריכים לקחת ברצינות.
יש הבדל בין:
High Performer
לבין:
Multiplier.
High Performer אומר:
"אני עושה עבודה מצוינת."
Multiplier אומר:
"בזכותי אנשים אחרים עושים עבודה טובה יותר."
הראשון הוא נכס.
השני יכול להפוך למנוע של הארגון כולו.
איך מנהל הופך טאלנט ל-Multiplier?
יש כמה פעולות פשוטות יחסית.
1. לא לשים את הטאלנט רק על משימות
תנו לו גם אחריות על אנשים.
לא בהכרח ניהול פורמלי.
אפשר:
- Mentoring.
- Pairing.
- הדרכות.
- Code Review.
- שיתוף Best Practices.
- פתרון בעיות יחד.
- הובלת פרויקטים.
- עבודה בצוותים חוצי-ארגון.
2. להפוך ידע אישי לידע ארגוני
אם רק הטאלנט יודע לעשות משהו – הארגון תלוי בו.
אם חמישה אנשים יודעים לעשות אותו – הארגון התחזק.
לכן צריך להפוך ידע אישי ל:
תהליך → תיעוד → הדרכה → תרגול → סטנדרט.
3. למדוד את השיפור של האנשים סביבו
במקום לשאול רק:
"כמה הטאלנט עשה?"
שאלו:
"כמה האנשים שעובדים איתו השתפרו?"
זה מדד הרבה יותר מעניין.
4. לתגמל שיתוף פעולה
אם הארגון אומר:
"אנחנו רוצים עבודת צוות"
אבל נותן בונוס רק לעובד עם התוצאה האישית הגבוהה ביותר, העובדים יבינו מהר מאוד מה באמת חשוב.
מה שמודדים ומתַגמלים – זה מה שמקבלים.
המודל הנכון: תחרות על התוצאה, שיתוף פעולה בדרך
אולי זה המשפט החשוב ביותר בכל המאמר:
אל תבטלו את התחרות. תבטלו את התחרות ההרסנית.
אפשר לייצר ארגון שבו העובדים מתחרים על תוצאות, אבל משתפים פעולה כדי להגיע אליהן.
לדוגמה:
"איזה צוות ישיג את שביעות רצון הלקוחות הגבוהה ביותר?"
אבל בתוך הצוות:
"איך כולנו נעזור אחד לשני להגיע לשם?"
כך מקבלים שילוב עוצמתי:
תחרות → מייצרת אנרגיה.
שיתוף פעולה → מייצר יכולת.
טאלנט → מייצר האצה.
למידה → הופכת את ההאצה ליכולת ארגונית.
ומה קורה כאשר הטאלנט עוזב?
זו המבחן האמיתי.
אם הטאלנט עוזב והצוות חוזר מיד לרמתו הקודמת, סימן שהארגון בעיקר נהנה מהתפוקה האישית שלו.
אבל אם הטאלנט עוזב והצוות ממשיך לעבוד ברמה גבוהה יותר מבעבר, סימן שהארגון הצליח להטמיע את היכולת שלו בתוך המערכת.
וזה אולי אחד המדדים החשובים ביותר לטאלנט אמיתי:
לא רק כמה הוא מסוגל לעשות בעצמו.
אלא כמה מהיכולת שלו הוא מסוגל להשאיר אחריו.
השורה התחתונה למנהלים
תחרות אינה טובה או רעה בפני עצמה.
הכול תלוי באופן שבו היא בנויה.
כאשר עובדים בעלי יכולות דומות מתחרים זה בזה, התחרות יכולה להעלות את הרף וליצור מוטיבציה.
אבל כאשר עובד חזק במיוחד מתחרה ישירות מול עובדים אחרים, הוא עלול ליצור דווקא תחושת חוסר מסוגלות, וכתוצאה מכך חלק מהעובדים יכולים להוריד הילוך.
לכן טאלנט לא צריך להיות בהכרח היריב של הצוות.
הוא צריך להיות המאיץ של הצוות.
ההבדל בין שני המודלים הוא עצום:
טאלנט שמתחרה בכולם → מייצר תפוקה אישית גבוהה.
טאלנט שעובד עם כולם → יכול להעלות את היכולת של המערכת כולה.
ובארגון חכם, המטרה אינה לייצר אדם אחד שמנצח את כולם.
המטרה היא ליצור מצב שבו כולם נעשים טובים יותר בזכות האנשים הטובים ביותר בארגון.
כי בסופו של דבר, מנהל לא צריך לשאול רק:
"מי העובד הכי טוב שלי?"
השאלה החשובה הרבה יותר היא:
"מי העובד שבזכותו שאר העובדים הופכים להיות טובים יותר?"
זה כבר לא רק טאלנט.
זה מכפיל כוח.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 