יש משהו כמעט אוטומטי בעולם הניהול.
עובד לא עומד ביעדים?
מזמנים אותו לשיחת משוב.
הביצועים שלו ירדו?
נותנים לו משוב.
הוא לא מספיק יוזם, לא מספיק מהיר, לא מספיק שירותי או לא מספיק מקצועי?
עוד שיחת משוב.
על הנייר זה נשמע הגיוני. מנהל מזהה פער, מסביר לעובד מה לא בסדר, מציג את הציפיות ומבקש ממנו להשתפר.
אבל כאן מתחילה הבעיה.
שיחת משוב, בפני עצמה, היא לא מנגנון לשיפור ביצועים.
במקרים מסוימים היא אפילו עלולה לייצר בדיוק את ההפך: ירידה במוטיבציה, תחושת ביקורת, התגוננות, ריחוק מהמנהל ולעיתים גם ירידה נוספת בביצועים.
אז האם צריך להפסיק לתת משוב?
ממש לא.
צריך פשוט להבין שמשוב הוא רכיב בתוך תהליך ניהולי, ולא התהליך עצמו.
למה אנחנו כל כך אוהבים שיחות משוב?
למנהל יש צורך טבעי "לעשות משהו" כאשר עובד לא מתפקד כפי שמצופה ממנו.
אם עובד מאחר במשימות, לא עומד ביעדים או עושה טעויות, קשה למנהל להישאר פסיבי.
שיחת משוב נותנת תחושה של פעולה.
המנהל אומר:
"דיברתי איתו. הסברתי לו. עכשיו האחריות עליו."
אבל בפועל, ייתכן שהמנהל פתר בעיקר את הצורך שלו להרגיש שהוא טיפל בבעיה.
העובד, לעומת זאת, יכול לצאת מהשיחה עם תחושה אחרת לגמרי:
"אני לא מספיק טוב."
"המנהל שלי לא מרוצה ממני."
"מחפשים אותי."
"לא משנה מה אעשה, הוא כבר החליט שאני הבעיה."
וזה בדיוק הרגע שבו שיחת המשוב עלולה להפוך מתהליך שיפור לתהליך של פגיעה במוטיבציה.
הבעיה המרכזית: אנחנו מתמקדים באדם במקום בביצועים
אחת הטעויות הנפוצות ביותר בשיחות משוב היא שהמנהל מדבר על העובד במקום לדבר על ההתנהגות או על התוצאה.
לדוגמה:
"אתה לא מספיק יוזם."
"אתה לא מספיק מחויב."
"אתה צריך לקחת יותר אחריות."
"אתה לא מספיק מהיר."
המשפטים האלה נשמעים ניהוליים, אבל הם בעייתיים.
למה?
כי העובד לא באמת יודע מה עליו לעשות אחרת מחר בבוקר.
מה זה "להיות יותר יוזם"?
כמה יוזמות?
באילו נושאים?
באיזה פרק זמן?
איך מודדים הצלחה?
לעומת זאת, אפשר לדבר על התנהגות מדידה:
"בחודש האחרון היו שלושה מקרים שבהם בעיה שעלתה אצל הלקוח לא קיבלה טיפול עד לאחר שהלקוח פנה שוב. אני רוצה שנשנה את התהליך כך שכל בעיה כזו תקבל בעלים ועדכון בתוך 24 שעות."
פתאום יש משהו שאפשר לעבוד איתו.
שיחת משוב יכולה ליצור אפקט פסיכולוגי הפוך
כאשר אדם מרגיש שמעריכים אותו, הוא בדרך כלל ירצה להוכיח את עצמו.
אבל כאשר הוא מרגיש ששופטים אותו, הוא עלול לעבור למצב הגנתי.
במקום לחשוב:
"איך אני משתפר?"
הוא מתחיל לחשוב:
"איך אני מוכיח למנהל שהוא טועה?"
וזה שינוי משמעותי.
במקום להשקיע אנרגיה בעבודה, העובד מתחיל להשקיע אנרגיה בהגנה על עצמו.
הוא מסביר למה המשימה התעכבה.
מסביר מי אשם.
מסביר שהדרישות לא היו ברורות.
מסביר שעובדים אחרים עושים בדיוק אותו דבר.
ולפעמים הוא אפילו מתחיל לעבוד פחות טוב באופן לא מודע.
לא משום שהוא עצלן.
אלא משום שהמוטיבציה הפנימית נפגעה.
יש הבדל בין "משוב" לבין "שיחת שיפור ביצועים"
זו אולי אחת ההבחנות החשובות ביותר למנהל.
משוב אומר:
"אני רוצה לשקף לך משהו שראיתי."
שיפור ביצועים אומר:
"יש פער בין המצופה לבין המצב הנוכחי, ואנחנו צריכים לבנות תוכנית כדי לסגור אותו."
אלה שני דברים שונים.
משוב יכול להיות קצר:
"ראיתי שבישיבה עם הלקוח לקחת בעלות על הבעיה ולא חיכית שמישהו יבקש ממך לטפל בה. זו בדיוק ההתנהגות שאנחנו רוצים לראות."
זה משוב.
אין צורך בישיבה של שעה.
לעומת זאת, אם עובד באופן עקבי לא עומד ביעדים, כבר מדובר בתהליך ניהולי רחב יותר.
אז מה עושים במקום "בוא לשיחת משוב"?
הפתרון הוא לעבור ממודל של:
בעיה → שיחת משוב → ציפייה לשיפור
למודל של:
בעיה → אבחון → שיחה → הסכמה → תוכנית פעולה → מעקב → התאמה
זה נשמע פשוט, אבל ההבדל עצום.
שלב ראשון: לפני שמדברים עם העובד – להבין מה באמת הבעיה
לפני שאתה מזמן עובד לשיחה, שאל את עצמך:
מה בדיוק לא עובד?
לא "הוא לא טוב".
לא "הוא לא מספיק רציני".
אלא מה קרה בפועל?
לדוגמה:
- 30% מהמשימות שלו מסתיימות באיחור.
- יש עלייה בכמות התקלות.
- לקוחות מתלוננים על זמני תגובה.
- הוא לא עומד ביעד מכירות.
- יש יותר מדי תיקונים לעבודה שלו.
- הוא אינו מעדכן בזמן על בעיות.
עכשיו אפשר להתחיל לנהל.
שלב שני: להבין למה זה קורה
כאן מנהלים רבים מדלגים על שלב קריטי.
הם מניחים:
פער ביצועים = חוסר מוטיבציה.
אבל זה ממש לא תמיד נכון.
יכול להיות שהעובד:
- לא יודע מה מצופה ממנו.
- חסר לו ידע.
- חסרה לו הכשרה.
- עמוס מדי.
- תלוי בצוות אחר.
- מקבל משימות לא ברורות.
- עובד עם מערכת איטית.
- מתמודד עם תהליך לא יעיל.
- לא מקבל מספיק סמכות.
- איבד מוטיבציה בגלל סיבה אחרת.
- פשוט נמצא בתפקיד שלא מתאים לחוזקות שלו.
לכן השאלה הראשונה בשיחה לא צריכה להיות:
"למה אתה לא מתפקד?"
אלא:
"אני רואה פער מסוים בתוצאות. בוא נבין ביחד מה גורם לו."
זו שפה אחרת לחלוטין.
שלב שלישי: להפוך את השיחה לדיאלוג ולא להרצאה
שיחת משוב קלאסית נראית לפעמים כך:
המנהל מדבר 80% מהזמן.
העובד מקשיב.
המנהל מציג את הבעיות.
העובד מתגונן.
המנהל מסביר למה העובד צריך להשתפר.
העובד אומר "בסדר".
כולם יוצאים מהחדר.
ואחרי חודש – שום דבר לא השתנה.
במקום זה, צריך להפוך את השיחה לחקירה משותפת.
אפשר לשאול:
"איך אתה רואה את המצב?"
"איפה אתה חושב שנוצר הפער?"
"מה לדעתך מונע ממך להגיע לתוצאה שאנחנו רוצים?"
"מה היית משנה בדרך העבודה שלך?"
"איזה דבר אחד היה מאפשר לך להשתפר כבר בשבוע הקרוב?"
המטרה היא לא לתת לעובד "לצאת זכאי".
המטרה היא לגרום לו להיות חלק מהפתרון.
שלב רביעי: להגדיר ציפיות שאי אפשר לפרש בשתי דרכים
"אני רוצה שתשתפר" הוא משפט כמעט חסר משמעות.
גם:
"אני מצפה ליותר אחריות."
וגם:
"אני רוצה לראות ממך יותר יוזמה."
אלה משפטים ניהוליים שנשמעים טוב, אבל קשה למדוד אותם.
במקום זאת, הגדירו:
מה?
מה צריך להשתנות?
כמה?
מה היעד?
מתי?
עד מתי?
איך?
מהי ההתנהגות הרצויה?
איך נדע שהצלחנו?
מה המדד?
לדוגמה:
במקום:
"אני רוצה שתהיה יותר שירותי."
אפשר לומר:
"המטרה היא שכל פנייה דחופה תקבל תגובה ראשונית בתוך שעה, גם אם הפתרון המלא ייקח יותר זמן."
עכשיו העובד יודע מה מצופה ממנו.
וגם המנהל יודע מה למדוד.
שלב חמישי: לתת לעובד אחריות – אבל לא לזרוק עליו את הבעיה
יש מנהלים שאומרים:
"אני סומך עליך. תשתפר."
ואז מחכים.
זו לא העצמה.
זו לפעמים פשוט העברת אחריות.
אם העובד צריך להשתפר, המנהל צריך לשאול:
"מה אתה צריך ממני כדי להצליח?"
יכול להיות שהתשובה תהיה:
"אני צריך שתעדוף המשימות יהיה ברור יותר."
או:
"אני צריך הכשרה."
או:
"אני צריך שמנהל המוצר יהיה מעורב."
או:
"אני צריך להוריד שתי משימות אחרות."
כאן מתברר דבר חשוב:
לפעמים העובד הוא לא הבעיה.
המערכת שבתוכה הוא עובד היא הבעיה.
שלב שישי: לא לחכות חודשיים לשיחת המשוב הבאה
אחת הטעויות הגדולות היא להפוך את שיפור הביצועים לאירוע חד-פעמי.
מדברים היום.
מסכמים.
נפגשים שוב בעוד שלושה חודשים.
בינתיים כולם מקווים שמשהו יקרה.
במקום זה, צריך ליצור לולאת משוב קצרה.
לדוגמה:
שבוע 1
הגדרת הבעיה והיעד.
שבוע 2
בדיקה קצרה של ההתקדמות.
שבוע 3
התאמות.
שבוע 4
בדיקת תוצאות.
חודש 2
הערכת מגמה.
כך העובד לא מרגיש שהוא עומד למשפט.
הוא מרגיש שהוא נמצא בתהליך.
ומה לגבי עובד שבאמת לא משתפר?
כאן חשוב להיות רציניים.
גישה אנושית אינה אומרת לוותר על סטנדרטים.
להפך.
מנהל טוב יכול להיות גם אמפתי וגם חד.
אם לאחר שהוגדרו ציפיות ברורות, ניתנו משאבים, הוסרו חסמים, ניתנה הכשרה ונעשה מעקב – העובד עדיין אינו עומד ברף הנדרש, צריך לומר זאת בצורה ברורה.
לא:
"אולי כדאי שתנסה להשתפר."
אלא:
"הגדרנו יעד ברור, סיכמנו על דרך פעולה וביצענו מספר נקודות מעקב. כרגע אנחנו עדיין מתחת לרמה הנדרשת. אני רוצה להיות שקוף איתך: אם לא נראה שיפור משמעותי בתקופה הקרובה, נצטרך לבחון צעדים ניהוליים נוספים."
זה כבר ניהול.
לא איום.
לא השפלה.
לא כעס.
פשוט בהירות.
לפעמים דווקא שיחת המשוב החיובית היא זו שחסרה
מעניין לראות שבארגונים רבים משוב מופיע בעיקר כאשר משהו לא בסדר.
עובד מצוין במשך חודשיים?
שום דבר.
עובד עושה טעות?
פגישה.
עובד עומד ביעדים?
שום דבר.
עובד מפספס יעד?
"צריך לדבר."
כך נוצר במוח של העובד חיבור:
שיחת מנהל = משהו רע עומד לקרות.
לכן חשוב לייצר גם משוב חיובי קצר, ספציפי ואמיתי.
לא:
"כל הכבוד."
אלא:
"רציתי לציין את הדרך שבה טיפלת בבעיה אתמול. זיהית את הסיכון לפני שהלקוח נתקל בו, עדכנת את הצוות ולקחת בעלות עד הסוף. זו בדיוק רמת האחריות שאני מצפה לראות."
זה משוב שמחזק התנהגות רצויה.
אל תשתמשו במשוב כדי לפרוק תסכול
יש הבדל בין ניהול לבין פריקת רגשות.
מנהל שמגיע לשיחה כשהוא כועס עלול לומר:
"אני כבר לא יודע מה לעשות איתך."
"כל פעם אותו דבר."
"אי אפשר לסמוך עליך."
"אני מצפה ממך להרבה יותר."
אולי המנהל באמת מרגיש כך.
אבל אלו לא משפטים שמקדמים ביצועים.
הם מייצרים בעיקר לחץ, בושה והתגוננות.
מנהל צריך להיכנס לשיחה עם עובדות, דוגמאות, ציפיות ודרך פעולה.
לא עם רשימת רגשות שהצטברה במשך שלושה חודשים.
ומה עם "שיחת נזיפה"?
לפעמים מנהלים חוששים שאם השיחה תהיה מכבדת מדי, העובד יחשוב שהכול בסדר.
זו טעות.
אפשר להיות מאוד ברורים בלי להיות תוקפניים.
המסר צריך להיות:
"אני מכבד אותך כאדם, אבל אני לא מתפשר על הסטנדרט המקצועי."
זה שילוב עוצמתי מאוד.
העובד לא צריך לצאת מהשיחה כשהוא מושפל.
הוא צריך לצאת כשהוא מבין:
- מה הבעיה.
- למה היא חשובה.
- מה מצופה ממנו.
- מה הוא צריך לעשות.
- עד מתי.
- איך ימדדו אותו.
- מה יקרה אם לא יהיה שינוי.
מודל פשוט: עובדות → סיבה → יעד → פעולה → מעקב
אם הייתי צריך לצמצם את כל המאמר למודל אחד, הייתי משתמש בחמישה שלבים:
1. עובדות
מה קרה בפועל?
2. סיבה
למה זה קורה?
3. יעד
מה צריך להיות שונה?
4. פעולה
מה עושים עכשיו?
5. מעקב
מתי בודקים האם זה עובד?
לדוגמה:
עובדות:
"בשלושת השבועות האחרונים 7 מתוך 12 משימות הושלמו אחרי הדדליין."
סיבה:
"בשיחה הבנו שחלק מהמשימות מגיעות אליך עם דרישות שמשתנות במהלך העבודה."
יעד:
"אנחנו רוצים להגיע לכך שלפחות 90% מהמשימות יסתיימו בזמן."
פעולה:
"מהיום, לפני תחילת משימה מעל יום עבודה, תוודא שהדרישות מוגדרות מול הגורם המזמין."
מעקב:
"נבדוק את הנתונים בעוד שבועיים ונראה אם יש שינוי."
זה הרבה יותר אפקטיבי מ:
"אני צריך שתהיה יותר מסודר."
והנקודה החשובה ביותר: ביצועים לא משתפרים בגלל שיחה
זו אולי הכותרת שהכי חשוב שמנהלים יזכרו.
שיחה יכולה לייצר הבנה.
תהליך יכול לייצר שינוי.
הבעיה היא שאנחנו לעיתים מערבבים בין השניים.
אנחנו חושבים שאם העובד שמע את המסר – הוא גם ישנה את ההתנהגות.
אבל בני אדם לא משתנים רק משום שאמרו להם להשתנות.
שינוי דורש בדרך כלל שילוב של:
- ציפיות ברורות.
- יכולת.
- משאבים.
- תרגול.
- אחריות.
- מדידה.
- חיזוק.
- מעקב.
- ולעיתים גם השלכות ברורות.
אז האם להפסיק לעשות שיחות משוב?
לא.
להפסיק להתייחס אליהן כאל פתרון קסם.
שיחת משוב טובה היא פתיחת תהליך, לא סגירתו.
אם העובד יוצא מהחדר עם תחושת "המנהל שלי כעס עליי", לא השגנו הרבה.
אם הוא יוצא עם:
"אני מבין איפה אני נמצא, אני מבין מה מצופה ממני, אני יודע מה אני צריך לעשות ואני יודע שהמנהל שלי יעזור לי – אבל גם ימדוד אותי"
אז יש לנו בסיס אמיתי לשיפור.
וזה בדיוק ההבדל בין מנהל שמעביר ביקורת לבין מנהל שמנהל ביצועים.
לסיכום: פחות "שיחות משוב", יותר ניהול אמיתי
הניהול המודרני לא צריך לוותר על דרישות, יעדים או אחריות.
הוא פשוט צריך להפסיק לחשוב ששיחת משוב היא הפתרון.
במקום להזמין עובד לשיחה רק כדי לומר לו מה לא בסדר, צריך ליצור איתו תהליך שבו מגדירים את הפער, מבינים את הסיבה, קובעים יעד, מסירים חסמים, מסכמים פעולות ובודקים התקדמות.
והכי חשוב – לא לפחד מבהירות.
ניהול טוב אינו אומר להיות נחמד כל הזמן.
ניהול טוב אומר להיות הוגן, ברור, עקבי ואנושי.
אפשר לדרוש הרבה מעובד בלי להקטין אותו.
אפשר להציב גבולות בלי להשפיל.
אפשר לומר "הביצועים שלך לא מספיק טובים" ובאותה נשימה לומר:
"אני רוצה לעזור לך להשתפר, ואני גם מצפה ממך לקחת אחריות על השינוי."
שם, בדרך כלל, מתחיל ניהול ביצועים אמיתי.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 