בתקופות של אי־ודאות, האטה כלכלית או תקציבים מוגבלים, מנהלים נוטים לחשוב שהדרך להגדיל תפוקה מחייבת השקעה: תוכנות חדשות, גיוס עובדים, יועצים, הכשרות, בונוסים או שדרוג מערכות.
אבל לא תמיד הבעיה היא מחסור במשאבים.
לא פעם, הארגון כבר מחזיק כמעט בכל מה שהוא צריך כדי להיות יעיל יותר. הבעיה נמצאת במקום אחר: ניהול לא מספיק מדויק של הזמן, סדרי העדיפויות, התקשורת והיכולות שכבר קיימות בתוך הארגון.
החדשות הטובות הן שמנהל יכול לשפר משמעותית את התפוקה גם בלי להוסיף שקל לתקציב.
1. להפסיק למדוד נוכחות ולהתחיל למדוד תוצאה
אחת הטעויות הניהוליות הנפוצות היא להתייחס לשעות עבודה כאל מדד לתפוקה.
עובד שנמצא שמונה שעות במשרד אינו בהכרח עובד יותר מעובד שמסיים את המשימות החשובות שלו בשש שעות.
מנהל צריך לשאול:
מה העובד צריך להשיג השבוע?
במקום:
כמה שעות הוא עבד?
המעבר הזה משנה את כל השיח. העובדים מבינים מה באמת חשוב, והמנהל יכול לזהות במהירות משימות שלא מייצרות ערך.
2. לצמצם פגישות שאינן מייצרות החלטה
פגישות הן אחת העלויות הסמויות הגדולות ביותר בארגון.
פגישה של שעה עם עשרה עובדים אינה עולה רק שעה. היא עולה עשר שעות עבודה.
לפני כל פגישה כדאי לשאול שלוש שאלות:
- האם באמת חייבים פגישה?
- מי באמת חייב להשתתף?
- איזו החלטה אמורה להתקבל בסוף?
אם אין תשובה ברורה, ייתכן שהפגישה אינה נחוצה.
גם ביטול פגישה אחת מיותרת בשבוע יכול להחזיר לארגון עשרות ומאות שעות עבודה לאורך השנה.
3. להפסיק לתת לעובדים עשר משימות "דחופות"
כאשר הכול דחוף, שום דבר לא באמת מקבל עדיפות.
עובד שמקבל בבוקר חמש משימות ממנהלים שונים, הודעות, מיילים ובקשות "רק לרגע", עלול לסיים את היום בתחושה שעבד קשה מאוד – אבל לא בהכרח קידם את הדברים החשובים.
לכן מנהל טוב צריך לייצר סדר:
מה שלושת הדברים החשובים ביותר כרגע?
לא עשרה.
שלושה.
כאשר סדרי העדיפויות ברורים, העובדים יכולים להשקיע אנרגיה במקום שבו היא מייצרת את הערך הגדול ביותר.
4. לתת לעובדים לפתור בעיות במקום לפתור אותן עבורם
מנהל שמתקן כל דבר בעצמו הופך במהירות ל"צוואר בקבוק".
העובדים מגיעים אליו עם שאלות, הוא מקבל החלטות, בודק, מאשר ומחזיר תשובות – וכך נוצר מצב שבו הארגון תלוי באדם אחד.
במקום לספק מיד את הפתרון, אפשר לשאול:
"מה לדעתך כדאי לעשות?"
השאלה הפשוטה הזאת מפתחת עצמאות, חשיבה ביקורתית ואחריות.
עם הזמן העובדים מגיעים פחות עם בעיות ויותר עם פתרונות.
5. להשתמש טוב יותר ביכולות שכבר קיימות בארגון
לפני שמגייסים עובד חדש, כדאי לבדוק האם הבעיה באמת נובעת ממחסור בכוח אדם.
ייתכן שיש עובד שמחזיק בידע מסוים ואינו משתמש בו.
ייתכן שעובד אחר יכול לקחת אחריות נוספת.
ייתכן שעובדים מסוימים מבצעים משימות שאינן מתאימות לחוזקות שלהם.
מיפוי פשוט של הכישורים הקיימים יכול לחשוף משאבים שהארגון כבר משלם עבורם – אבל אינו מנצל אותם מספיק.
6. להיפטר מעבודה מיותרת
אחד התרגילים החשובים שמנהל יכול לעשות הוא לקחת תהליך מרכזי ולשאול:
אם היינו מתחילים אותו היום מאפס – האם באמת היינו עושים אותו כך?
בארגונים מצטברות לאורך השנים פעולות בגלל משפטים כמו:
"כי תמיד עשינו את זה."
"כי פעם ביקשו מאיתנו."
"כי זה הנוהל."
אבל העובדה שמשהו נעשה במשך שנים אינה אומרת שהוא עדיין נחוץ.
ביטול של פעולה מיותרת יכול להיות יעיל יותר מהוספת מערכת חדשה.
7. לקבוע חלונות זמן ללא הפרעות
עובדים רבים אינם מתקשים לעבוד – הם מתקשים להתרכז.
הודעה אחת, מייל, שיחת טלפון ופגישה יכולים לפרק שעה של עבודה עמוקה לעשרות מקטעים קטנים.
מנהל יכול ליצור בכל יום או מספר פעמים בשבוע זמן שבו אין פגישות ואין הפרעות למשימות הדורשות ריכוז.
לא עולה כסף לייצר שעתיים של שקט.
אבל היא יכולה להיות שווה הרבה מאוד לארגון.
8. לתת משוב קצר ומהיר במקום לחכות לשיחת הערכה שנתית
משוב לא חייב להיות אירוע רשמי.
לעיתים משפט של שתי דקות בסוף משימה יעיל יותר משיחת הערכה של שעה שמתקיימת חודשים לאחר מכן.
מנהל יכול לומר:
"זה עבד מצוין בגלל X. בפעם הבאה הייתי משנה את Y."
כך העובד לומד בזמן אמת ומשפר את הביצועים כבר במשימה הבאה.
9. להפוך עובדים למקור לשיפור תהליכים
עובדים שנמצאים בתוך התהליך מדי יום יודעים לעיתים טוב יותר מהמנהלים היכן נמצאים הבזבוזים.
במקום שהמנהל ינסה למצוא את כל הפתרונות בעצמו, אפשר לשאול את הצוות:
"מה הדבר האחד שאנחנו עושים היום ומבזבז לכם הכי הרבה זמן?"
התשובות יכולות להיות מפתיעות.
והיתרון הגדול הוא שהפתרון כבר נמצא בתוך הארגון.
10. ליצור אחריות ברורה
אחת הסיבות לתקיעות בארגונים היא חוסר בהירות.
מי אחראי?
מי מחליט?
מי צריך לאשר?
מי רק צריך להיות מעודכן?
כאשר האחריות אינה ברורה, משימות נתקעות בין אנשים.
לכן לכל משימה משמעותית צריך להיות אדם אחד שמחזיק באחריות ברורה לביצוע.
לא "הצוות".
לא "המחלקה".
אדם.
11. להפסיק לנהל באמצעות כיבוי שריפות
מנהל שמבלה את כל היום בפתרון בעיות דחופות כמעט שאינו משאיר לעצמו זמן לשיפור הארגון.
לכן כדאי בסוף כל שבוע לשאול:
איזו שריפה חזרה על עצמה השבוע?
אם אותה בעיה מופיעה שוב ושוב, לא צריך רק לכבות אותה.
צריך להבין למה היא נוצרת.
פתרון שורש אחד יכול לחסוך מאות שעות עבודה בהמשך.
12. להפוך את המנהל עצמו ליותר יעיל
לפני שמנהל דורש מהעובדים להיות יעילים יותר, כדאי שיבדוק את עצמו.
כמה זמן הוא מבלה בפגישות?
כמה החלטות עוברות דרכו?
כמה פעמים הוא מפריע לעובדים באמצע עבודה?
כמה משימות הוא מחזיק אצלו במקום להעביר אחריות?
וכמה מהזמן שלו מוקדש באמת לחשיבה, תכנון ופיתוח האנשים?
לפעמים הדרך המהירה ביותר להגדיל את תפוקת הצוות היא פשוט להפסיק להיות צוואר הבקבוק שלו.
השינוי האמיתי לא תמיד דורש תקציב
הטעות היא לחשוב שפרודוקטיביות נמדדת לפי כמות המשאבים שהארגון משקיע.
לעיתים קרובות היא נמדדת לפי כמה טוב הארגון משתמש במה שכבר יש לו.
לפני שמבקשים תקציב חדש, תוכנה חדשה או עוד עובדים, מנהלים צריכים לבדוק:
- מה אנחנו יכולים להפסיק לעשות?
- מה אפשר לפשט?
- מה אפשר להעביר לאחריות העובדים?
- אילו פגישות אפשר לבטל?
- אילו תהליכים מייצרים עבודה מיותרת?
- איפה העובדים מאבדים זמן?
- אילו יכולות קיימות אנחנו לא מנצלים?
- ומהו הדבר האחד שאם נשפר אותו, ישפיע על כל הצוות?
ניהול טוב לא תמיד מתחיל בהשקעה גדולה. לפעמים הוא מתחיל בהחלטה להפסיק לבזבז את מה שכבר יש.
הארגון לא בהכרח צריך יותר אנשים, יותר שעות או יותר כסף.
לפעמים הוא פשוט צריך פחות רעש, פחות בירוקרטיה, פחות משימות מיותרות ויותר ניהול מדויק.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 