ניהול עובדים בתקופה של פיטורים: איך המנהל שורד את השיחות הקשות, את הלחץ ואת המחיר הרגשי

יש תקופות שבהן ניהול עובדים מפסיק להיות בעיקר משימה מקצועית והופך למבחן אנושי.

פיטורים הם אחת הדוגמאות הקשות ביותר לכך.

על הנייר, מדובר בתהליך עסקי: החברה צריכה לצמצם עלויות, להקטין כוח אדם, לשנות מבנה ארגוני או להתמודד עם ירידה בהכנסות. מתקבלת החלטה, נקבעים שמות, נערכות שיחות והעובדים עוזבים.

אבל מי שיושב בצד השני של השולחן יודע שהמציאות הרבה יותר מורכבת.

עבור העובד שמקבל את הבשורה, זו יכולה להיות פגיעה בפרנסה, בזהות המקצועית, בביטחון האישי ובתחושת הערך. עבור העובדים שנשארים, זו יכולה להיות תקופה של פחד, אשמה וחוסר ודאות.

ולפעמים שוכחים אדם נוסף שנמצא באמצע – המנהל.

המנהל הוא זה שצריך להעביר את המסר. הוא זה שנאלץ להסתכל לעובד בעיניים ולהגיד לו שהדרך המשותפת מסתיימת. הוא זה שצריך להתמודד עם בכי, כעס, שאלות שאין לו עליהן תשובות ולעיתים גם עם תחושת אשמה.

ובאותו זמן בדיוק, הוא צריך לחזור לצוות שנשאר ולהמשיך לנהל.

וזה אולי אחד האתגרים הגדולים ביותר של מנהל בתקופה של פיטורים: להיות אנושי בלי להתפרק, להיות מנהיג בלי להפוך לקר, ולהמשיך לתפקד גם כאשר מבחינה רגשית הכול מסביב רועד.

הפיטורים אינם רק אירוע ארגוני

ארגונים נוטים לדבר על פיטורים בשפה עסקית.

"קיצוץ של 10%".

"ייעול מבני".

"התאמת כוח האדם".

"צמצום הוצאות".

"ארגון מחדש".

כל אלה אולי נכונים מבחינה עסקית, אבל עבור האדם שיושב מול המנהל משמעות המילים יכולה להיות שונה לחלוטין.

הוא שומע:

"מה אעשה עכשיו?"

"איך אשלם את המשכנתה?"

"מה יחשבו עליי?"

"איך אסביר את זה בבית?"

"האם אני באמת לא מספיק טוב?"

"מה יקרה לקריירה שלי?"

לכן מנהל שמבין את הצד האנושי של פיטורים מתנהל אחרת.

הוא לא מתייחס לשיחה כאל עוד משימה ביומן.

הוא מבין שהוא נמצא בתוך רגע משמעותי בחיים של אדם אחר.

וזה משנה את הדרך שבה הוא מדבר, מקשיב ומגיב.

אבל גם למנהל יש רגשות

אחת הטעויות הגדולות בניהול בתקופה כזו היא ההנחה שהמנהל צריך להיות "חזק".

כאילו מנהל טוב הוא מנהל שלא מרגיש כלום.

הוא לא עצוב.

הוא לא כועס.

הוא לא מרגיש אשמה.

הוא לא מתלבט.

הוא פשוט מבצע.

אבל זה לא באמת עובד כך.

מנהל הוא קודם כול אדם.

אם הוא עבד עם העובד במשך שנים, קידם אותו, פתר איתו בעיות, חגג איתו הצלחות וישב איתו בישיבות אינספור פעמים – קשה מאוד להפריד לחלוטין בין ההחלטה הארגונית לבין הקשר האנושי.

גם כאשר המנהל לא קיבל את ההחלטה בעצמו, הוא עדיין הופך להיות הפנים שלה.

וזה יכול ליצור קונפליקט רגשי משמעותי.

מצד אחד:

"אני יודע שזו החלטה עסקית."

מצד שני:

"אני יודע כמה האדם הזה השקיע."

מצד אחד:

"אני צריך לבצע את ההחלטה."

מצד שני:

"אני מרגיש נורא שאני זה שמספר לו."

התחושות האלה אינן סימן לכך שהמנהל חלש.

להפך.

הן סימן לכך שהוא עדיין מחובר לאנשים שהוא מנהל.

אסור למנהל לקחת על עצמו את כל האחריות

אחת המלכודות הרגשיות הקשות ביותר היא אשמה.

מנהל יכול למצוא את עצמו חושב:

"אולי הייתי צריך להילחם יותר."

"אולי הייתי יכול להציל אותו."

"אולי אם הייתי משפר את הביצועים של הצוות מוקדם יותר זה לא היה קורה."

"אולי הייתי צריך לבחור מישהו אחר."

"אולי אני בגדתי בו."

חשוב לעצור כאן.

יש הבדל עצום בין אחריות ניהולית לבין אחריות אישית לכל מה שקורה לעובד.

המנהל אחראי על הדרך שבה הוא מנהל את התהליך.

הוא אחראי להיות הוגן.

הוא אחראי להעביר את המסר בצורה מכבדת.

הוא אחראי לא להשפיל.

הוא אחראי להקשיב.

הוא אחראי לתת לעובד את המידע שהוא רשאי לתת.

אבל הוא לא בהכרח אחראי להחלטה העסקית עצמה.

והוא בוודאי לא יכול לקחת אחריות על כל ההשלכות שהעובד יחווה בעקבותיה.

ההבחנה הזו קריטית כדי שהמנהל יוכל להמשיך לתפקד.

השיחה הקשה: פחות מילים, יותר אנושיות

אחד הדברים שמנהלים עושים כאשר הם לחוצים הוא לדבר יותר מדי.

הם מתחילים להסביר.

ואז להסביר את ההסבר.

מנסים לרכך.

מוסיפים משפטים.

נותנים סיבות.

מתנצלים שוב ושוב.

לפעמים אפילו מנסים לשכנע את העובד שהפיטורים הם "לטובתו".

זה בדרך כלל לא עוזר.

בשיחה קשה עדיף להיות ברור, מכבד ואנושי.

העובד צריך להבין מה קרה.

לא לקבל הרצאה של חצי שעה שמנסה להפוך את החדשות הטובות יותר.

אפשר לומר:

"אני יודע שזו שיחה קשה מאוד. קיבלנו החלטה לסיים את העסקתך, ואני מצטער שאני זה שנדרש להעביר לך את הבשורה."

ואז לעצור.

לתת לאדם להגיב.

לא חייבים למלא כל שנייה של שתיקה.

לפעמים השתיקה היא הדבר האנושי ביותר שאפשר לתת.

לא צריך לפתור את הרגש של העובד

מנהל שנמצא מול עובד בוכה יכול להרגיש צורך מיידי "לתקן" את המצב.

"אל תדאג."

"יהיה בסדר."

"אתה תמצא עבודה מהר."

"אתה מוכשר."

"זה לא אישי."

אבל יש בעיה במשפטים האלה.

המנהל לא באמת יודע מה יהיה.

הוא גם לא צריך לגרום לעובד להרגיש שהוא חייב להפסיק להיות עצוב.

מותר לעובד להיות עצוב.

מותר לו לכעוס.

מותר לו לשתוק.

מותר לו להיות בהלם.

התפקיד של המנהל אינו להעלים את הרגש.

התפקיד שלו הוא לאפשר לאדם לעבור את הרגע בכבוד.

לפעמים המשפט הטוב ביותר הוא פשוט:

"אני מבין שזה קשה."

או:

"אני יודע שקשה לשמוע את זה."

או אפילו:

"אני כאן, קח את הזמן שאתה צריך."

ומה עושים כשהעובד כועס?

כעס הוא תגובה טבעית מאוד.

העובד יכול להגיד:

"זה לא הוגן."

"למה דווקא אני?"

"אני יודע שיש אנשים שמבצעים פחות ממני."

"מי החליט את זה?"

"אתה ידעת על זה?"

"אתה הסכמת לזה?"

המנהל צריך להיזהר מאוד לא להיגרר לוויכוח.

זה לא הזמן להגן על עצמו.

זה גם לא הזמן להוכיח לעובד שהוא טועה.

אפשר להכיר בכעס בלי להסכים לכל טענה.

"אני מבין למה אתה כועס."

"אני מבין שזו החלטה שקשה לקבל."

"אני לא רוצה להתווכח איתך עכשיו על התחושות שלך."

המשפטים האלה אינם חולשה.

הם שליטה עצמית.

ומה עושים כשהמנהל עצמו רוצה לבכות?

זו שאלה שלא מדברים עליה מספיק.

האם מנהל יכול להתרגש?

כן.

האם הוא יכול להגיד לעובד שקשה לו?

בהחלט.

אבל חשוב לשמור על הגבול.

המנהל לא צריך להפוך את השיחה למקום שבו העובד נאלץ לנחם אותו.

אפשר לומר:

"גם לי זו שיחה קשה."

זה אנושי.

אבל לומר:

"אני לא יודע איך אני אסתדר עם זה, אני מרגיש שאני קורס"

כבר מעביר את מרכז הכובד למנהל.

העובד הגיע לשיחה כדי לקבל מידע על חייו.

הוא לא צריך להפוך למי שתומך במנהל.

אחרי הפיטורים מגיע החלק הקשה לא פחות

אנשים רבים חושבים שהאירוע מסתיים כאשר העובד עוזב.

בפועל, עבור המנהל זו יכולה להיות רק ההתחלה.

עכשיו נשאר צוות.

והצוות יודע.

העובדים שואלים את עצמם:

"מי הבא בתור?"

"האם אני בטוח?"

"מה ההנהלה חושבת עליי?"

"האם כדאי לי להתחיל לחפש עבודה?"

"מה יקרה לעומס העבודה?"

"האם הולכים להעמיס עליי את העבודה של מי שעזב?"

כאן מתחיל שלב חדש בניהול: ניהול הפחד של מי שנשארו.

העובדים שנשארו אינם בהכרח "המרוויחים"

זו טעות נפוצה.

כאשר עובד מפוטר, קל לחשוב שמי שנשאר קיבל למעשה חדשות טובות.

אבל לעיתים קרובות קורה ההפך.

העובדים שנשארו חווים תופעה שנקראת לעיתים "אשמת הניצול".

הם שואלים:

"למה אני נשאר והוא לא?"

ולצד האשמה מגיע גם פחד.

"אם פיטרו אותו, למה שלא יפטרו אותי?"

הם מתחילים לבדוק את המנהל.

כל שינוי קטן מקבל משמעות.

פגישה עם משאבי אנוש יכולה להלחיץ.

מייל מההנהלה יכול להלחיץ.

שינוי במשימות יכול להלחיץ.

לכן בתקופה כזו, מנהל חייב להגדיל את התקשורת.

לא בהכרח את כמות המידע – אלא את תחושת הוודאות.

אל תבטיחו מה שאינכם יכולים להבטיח

זו אולי אחת העצות החשובות ביותר.

עובד שואל:

"אנחנו בטוחים שאין עוד פיטורים?"

המנהל רוצה להרגיע.

"לא, אין לך מה לדאוג."

אבל אם אין לו באמת אפשרות לדעת זאת – הוא לא צריך לומר את זה.

עדיף לומר:

"אני לא רוצה להבטיח משהו שאין לי שליטה עליו. כרגע זה המידע שיש לי, ואם יהיה שינוי אני אעדכן אתכם."

זה אולי פחות מרגיע ברגע הראשון.

אבל הוא בונה אמון.

מנהל לא חייב לדעת הכול.

הוא חייב להיות אמין.

אל תיעלמו לתוך אקסלים

בתקופות של משבר מנהלים רבים נכנסים למצב הישרדות.

הם עוברים למשימות.

מספרים.

דוחות.

תקציבים.

מצגות.

תוכניות עבודה.

זה מובן.

זו דרך להתמודד עם חוסר ודאות.

אבל דווקא בתקופה הזו העובדים צריכים לראות את המנהל.

לא רק לקבל ממנו מיילים.

לא רק לראות אותו בישיבת צוות.

הם צריכים לדעת שיש מישהו שמחזיק את ההגה.

לא מנהל שיודע את כל התשובות.

מנהל שמוכן להיות נוכח בתוך השאלות.

המנהל צריך גם מקום לפרוק

ופה מגיע הצד שכמעט אף אחד לא מדבר עליו.

למנהל עצמו אין תמיד עם מי לדבר.

הוא לא יכול לפרוק מול העובדים.

הוא לא יכול לשתף מידע חסוי.

הוא לא יכול להגיד לצוות:

"אני בעצמי לא מבין מה ההנהלה עושה."

ולכן המנהל נשאר לעיתים לבד עם העומס.

זו בדידות ניהולית אמיתית.

לכן חשוב למצוא מקום בטוח לפרוק ולעבד את מה שקורה:

מנהל בכיר שאפשר לסמוך עליו.

קולגה מנוסה.

מנטור.

מאמן מנהלים.

איש מקצוע.

או אדם קרוב שאינו חלק מהארגון.

לא כדי לקבל פתרון.

אלא כדי לא להחזיק הכול לבד.

אל תנסה להיות רובוט

מנהל בתקופה קשה צריך לזכור:

אתה לא מכונה.

אתה לא אמור לצאת משיחת פיטורים, לשתות כוס מים ולהיכנס מיד לפגישת תקציב כאילו כלום לא קרה.

גם אם הארגון מצפה ממך להמשיך.

גם אם היומן מלא.

גם אם יש יעדים.

יש מחיר רגשי לאירועים כאלה.

לפעמים צריך עשר דקות לבד.

לצאת החוצה.

לנשום.

לשתות מים.

לכתוב כמה מילים.

לדבר עם מישהו.

פשוט לעצור.

הפסקה קצרה אינה בזבוז זמן.

היא מאפשרת למנהל לחזור לחדר הבא כשהוא קצת יותר יציב.

אחד האתגרים הגדולים: להמשיך לנהל ביצועים

אחרי גל פיטורים יש נטייה אצל מנהלים להתרכך.

וזה מובן.

המנהל יודע שהעובדים מפחדים.

הוא לא רוצה להפעיל לחץ.

הוא לא רוצה להעמיס.

הוא לא רוצה להיתפס כחסר רגישות.

אבל לאורך זמן זו עלולה להיות טעות.

דווקא אחרי שינוי ארגוני צריך להחזיר בהדרגה תחושת סדר.

מי אחראי על מה?

מהן המשימות החשובות?

מה אפשר להפסיק?

מה חייב להמשיך?

מה מצופה מכל עובד?

איפה צריך עזרה?

העובדים לא צריכים מנהל שמעמיד פנים שהכול רגיל.

הם צריכים מנהל שאומר:

"עברנו תקופה קשה. עכשיו בואו נעשה סדר ונבנה מחדש."

אל תעמיס את העבודה של המפוטרים על מי שנשארו

זה אחד הגורמים המרכזיים לשחיקה לאחר צמצומים.

הארגון מפטר עובדים.

אבל העבודה לא תמיד נעלמת.

ואז היא עוברת לאנשים שנשארו.

עוד פרויקט.

עוד מערכת.

עוד לקוחות.

עוד ישיבות.

עוד אחריות.

בהתחלה כולם מתגייסים.

אחרי כמה חודשים מתחילה שחיקה.

לכן מנהל צריך לבצע פעולה לא פשוטה:

להחליט מה מפסיקים לעשות.

אם הצוות קטן ב-20%, אי אפשר להמשיך להתנהל כאילו רק מספר האנשים השתנה.

צריך לשנות גם את רשימת המשימות.

ניהול טוב בתקופה כזו אינו רק חלוקת העבודה.

הוא גם אומץ להגיד:

"את זה אנחנו מפסיקים."

הפיטורים יכולים לשנות את מערכת היחסים בין המנהל לעובדים

לפני הפיטורים העובדים אולי ראו במנהל שלהם מנהיג, מנטור או אפילו חבר.

אחרי הפיטורים חלקם עלולים לראות בו את האדם שייצג את ההחלטה.

גם אם הוא לא קיבל אותה.

זו מציאות קשה.

ולא תמיד אפשר לתקן אותה מיד.

הדרך היחידה היא עקביות.

לא נאומים.

לא ניסיון לשכנע.

לא "תאמינו לי".

אלא התנהגות עקבית לאורך זמן.

להיות הוגן.

להיות שקוף ככל שניתן.

לעמוד במילה.

להקשיב.

להגן על הצוות כאשר אפשר.

ולהגיד "אני לא יודע" כאשר באמת לא יודעים.

אמון נבנה מחדש דרך פעולות קטנות.

לפעמים המנהל מתאבל על העובד

המילה הזו אולי נשמעת חזקה מדי.

אבל היא מדויקת.

פיטורים יכולים לייצר תחושה של אובדן.

לא רק של עובד.

גם של מערכת יחסים.

של צוות שהיה.

של תקופה.

של שגרה.

של אדם שהיה חלק מהיום-יום.

לכן מותר למנהל להרגיש עצב.

אפשר אפילו להתגעגע.

זה לא אומר שההחלטה הייתה שגויה.

אפשר להבין שהחלטה עסקית הייתה הכרחית ובו בזמן להצטער מאוד על התוצאה האנושית שלה.

שתי האמיתות האלה יכולות להתקיים יחד.

ומה אם המנהל עצמו מפחד להיות הבא בתור?

זו נקודה חשובה במיוחד.

מנהלים לא חסינים מפיטורים.

לפעמים הם אפילו נמצאים תחת לחץ כפול.

מצד אחד הם צריכים להוביל את הצוות.

מצד שני הם בעצמם לא בטוחים מה יהיה איתם.

כאן חשוב ליצור הפרדה בין שני הכובעים.

בכובע המנהל: צריך להמשיך להוביל את הצוות בצורה מקצועית.

בכובע האדם: מותר להתכונן גם לתרחיש שבו המשרה שלך תשתנה או תיעלם.

לשמור על קשרים מקצועיים.

לעדכן קורות חיים.

ללמוד.

להכיר את השוק.

לשמור על רשת קשרים.

לבדוק אפשרויות.

זה לא חוסר נאמנות לארגון.

זו אחריות אישית.

המנהל לא צריך להציל את כולם

זה אולי הדבר הקשה ביותר לקבל.

מנהל טוב רוצה להגן על האנשים שלו.

אבל יש גבול ליכולת שלו.

הוא אינו יכול לשלוט בתקציב.

הוא אינו יכול לשלוט בהחלטות הדירקטוריון.

הוא אינו יכול לשלוט במצב השוק.

הוא אינו יכול לשלוט במיתון.

והוא אינו יכול להבטיח שאף עובד לא יפוטר.

מה שהוא כן יכול לשלוט בו הוא האופן שבו הוא מתנהל בתוך המציאות.

וזה הרבה יותר משמעותי ממה שנדמה.

בסופו של דבר, העובדים יזכרו איך גרמת להם להרגיש

אנשים אולי לא יזכרו כל משפט שנאמר בשיחת הפיטורים.

הם לא יזכרו את כל הפרטים.

אבל הם יזכרו אם השפילו אותם.

הם יזכרו אם המנהל הסתכל להם בעיניים.

הם יזכרו אם נתנו להם לדבר.

הם יזכרו אם התייחסו אליהם כמו מספר או כמו אדם.

והם יזכרו גם את התקופה שאחרי.

איך המנהל דיבר עם מי שנשאר.

האם הוא הפך למרוחק.

האם הוא נעלם.

האם הוא התחיל לנהל באמצעות פחד.

או האם הוא הצליח להיות מנהל אנושי גם בתקופה שבה היה לו קשה בעצמו.

ניהול בתקופת פיטורים הוא מבחן אופי

ניהול בתקופה רגילה נמדד לעיתים לפי יעדים, תפוקות, תקציבים, פרויקטים ותוצאות.

אבל תקופות של משבר חושפות משהו עמוק יותר.

הן מגלות מי המנהל כאשר אין לו תשובות.

מי הוא כאשר העובד מולו בוכה.

איך הוא מגיב כאשר העובדים כועסים עליו.

איך הוא מתנהג כאשר הוא עצמו מפחד.

והאם הוא מסוגל לשמור על אנושיות כאשר הארגון דורש ממנו לבצע החלטות קשות.

מנהל טוב בתקופת פיטורים אינו מנהל שלא נפגע.

הוא גם לא מנהל שלא מפחד.

הוא מנהל שמצליח להרגיש את הכאב בלי לתת לכאב לנהל אותו.

הוא מאפשר לעצמו להיות אדם, אבל לא מוותר על האחריות שלו כמנהיג.

הוא מבין שפיטורים הם החלטה עסקית, אבל מסרבים להפוך את האדם שמולו ל"שורת תקציב".

והכי חשוב – הוא מבין שגם כאשר אין לו אפשרות לשנות את ההחלטה, עדיין יש לו אפשרות להשפיע על הדרך שבה היא מתבצעת.

לפעמים זו כל השליטה שיש למנהל.

אבל בתקופה קשה, זו יכולה להיות שליטה משמעותית מאוד.

כי בסופו של דבר, מנהיגות אינה נמדדת רק ביכולת להוביל אנשים כאשר הכול מצליח.

מנהיגות אמיתית נבחנת דווקא ברגע שבו אין תשובות טובות, אין פתרונות קלים, ויש אנשים שמסתכלים עליך ומחכים שתראה להם איך עוברים את זה.

ובתקופות כאלה, אולי הדבר החשוב ביותר שמנהל יכול לתת לצוות שלו הוא לא הבטחה שהכול יהיה בסדר.

אלא תחושה אחת פשוטה:

"אנחנו לא מתעלמים ממה שקורה. אנחנו עוברים את זה ביחד, בצורה אנושית, מכבדת ואחראית ככל שניתן."

מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן