יש רגעים בניהול שבהם התחושה היא שהכול קורה בבת אחת.
עובד אחד מתפטר. עובד אחר כבר שחוק. מישהו מתחיל לאחר באופן קבוע. שני עובדים רבים ביניהם. משימות נערמות, לקוחות מתלוננים, ההנהלה לוחצת, והצוות מתחיל לאבד אנרגיה.
ואז מגיעה התחושה שמפחידה כמעט כל מנהל:
"אני כבר לא שולט במה שקורה כאן."
אבל חשוב להבין משהו.
איבוד שליטה על צוות בדרך כלל לא קורה ביום אחד. הוא נבנה בהדרגה. מנהל מתעלם מבעיה קטנה, אחר כך דוחה שיחה קשה, לאחר מכן מוותר על סטנדרט מסוים בגלל העומס, ואז עוד אחד. בתוך כמה חודשים נוצרת מציאות שבה העובדים כבר לא יודעים מה באמת חשוב, מה מותר, מה אסור, מי אחראי למה ומה המנהל מצפה מהם.
החדשות הטובות הן שאפשר לעצור את התהליך.
לא באמצעות צעקות, לא באמצעות מיקרו-ניהול ולא באמצעות הפעלת לחץ על כולם.
אלא באמצעות חזרה לניהול ברור, עקבי ואנושי.
קודם כול: להפסיק לנסות לפתור הכול בבת אחת
כאשר מנהל מרגיש שהצוות יוצא משליטה, האינסטינקט הראשוני הוא להתחיל "לסדר הכול".
ישיבות, הודעות, מעקבים, משימות, שיחות אישיות, שינוי תהליכים, דרישות חדשות ועוד ועוד.
וזו בדיוק הטעות.
צוות שנמצא בעומס לא צריך עוד עשר החלטות חדשות.
הוא צריך סדר.
לכן הצעד הראשון הוא לעצור ולשאול:
מהן שלוש הבעיות שהכי פוגעות כרגע בתפקוד הצוות?
לא עשר.
שלוש.
לדוגמה:
- עומס משימות בלתי סביר.
- חוסר בהירות לגבי סדרי עדיפויות.
- קונפליקט בין שני עובדים.
מטפלים קודם בשלוש הבעיות האלה ורק אחר כך עוברים לאחרות.
מנהל שמנסה לפתור הכול בבת אחת מגדיל את הכאוס. מנהל שיודע לתעדף מחזיר בהדרגה את השליטה.
שליטה אינה אומרת לדעת הכול
אחת הטעויות הנפוצות של מנהלים היא לחשוב ששליטה משמעותה לדעת בכל רגע מה כל עובד עושה.
כמה משימות ביצע.
כמה זמן לקח לו.
עם מי דיבר.
למה הוא לא ענה.
מה הוא עושה עכשיו.
זה לא ניהול. זה מיקרו-ניהול.
שליטה ניהולית אמיתית נראית אחרת.
המנהל צריך לדעת:
מה היעדים?
מה סדרי העדיפויות?
מה מצב המשימות הקריטיות?
איפה קיימים סיכונים?
מי זקוק לעזרה?
איפה קיימת בעיה שחייבת התערבות?
ברגע שיש תשובות לשאלות האלה, המנהל לא חייב להיות בכל מקום.
הוא מנהל את המערכת במקום לרדוף אחריה.
להחזיר לצוות סדרי עדיפויות ברורים
כאשר צוות נמצא בעומס, כמעט תמיד נוצרת בעיה אחת מרכזית:
הכול הופך לדחוף.
המייל של הלקוח דחוף.
המשימה של ההנהלה דחופה.
הבאג דחוף.
הפגישה דחופה.
העובד מבקש עזרה.
והפרויקט החדש כבר התחיל.
אם הכול חשוב, שום דבר לא באמת חשוב.
לכן מנהל צריך להיות מסוגל לומר לצוות בצורה ברורה:
"אלה שלושת הדברים החשובים ביותר כרגע. כל השאר מגיע אחריהם."
המשפט הזה נשמע פשוט, אבל הוא יכול להוריד כמות עצומה של לחץ מהצוות.
עובדים לא תמיד נשחקים רק בגלל כמות העבודה.
הם נשחקים גם בגלל חוסר הוודאות.
כאשר הם לא יודעים במה להתמקד, הם מרגישים שהם תמיד בפיגור.
לא להתעלם מעובד שנמצא בשחיקה
שחיקה היא לא תמיד משהו שרואים מיד.
עובד שחוק לא בהכרח אומר:
"אני שחוק."
לפעמים הוא פשוט מתחיל להיות פחות יוזם.
פחות מדבר.
פחות אכפתי.
מתחיל לאחר.
מבצע רק את המינימום.
מתעצבן מהר יותר.
או מפסיק להציע רעיונות.
מנהל שמתעלם מהסימנים האלה עלול לגלות מאוחר מדי שהעובד כבר נמצא בדרך החוצה.
לכן כדאי לקיים שיחות אישיות קצרות ולא רק שיחות על ביצועים.
לא:
"נו, איך הולך?"
אלא שאלות אמיתיות:
"מה הכי מעמיס עליך כרגע?"
"מה לדעתך לא עובד בצוות?"
"יש משהו שאני כמנהל עושה שמקשה עליך?"
"מה יכול לעזור לך לעבוד טוב יותר?"
לפעמים התשובה לשאלה האחרונה תהיה פשוטה מאוד.
ולפעמים המנהל יגלה בעיה שהוא בכלל לא ידע שקיימת.
לא לפחד משיחות קשות
אחת הסיבות שצוותים מאבדים שליטה היא שמנהלים דוחים שיחות לא נעימות.
עובד שמאחר באופן קבוע.
עובד שלא עומד במשימות.
עובד שמתנהג בצורה לא מכבדת.
עובד שמייצר קונפליקטים.
מנהל רואה את זה.
הוא חושב:
"אני אדבר איתו בשבוע הבא."
השבוע הבא מגיע.
ואז יש משהו דחוף יותר.
אחרי חודש הבעיה כבר גדולה פי כמה.
שיחה קשה בתחילתה בדרך כלל קלה יותר משיחה קשה אחרי שישה חודשים.
לכן מנהל צריך לפתח הרגל:
לא להשאיר בעיות ניהוליות קטנות ללא טיפול.
זה לא אומר להתפרץ על העובד.
זה אומר לדבר מוקדם, באופן ענייני ומכבד.
להפריד בין האדם לבין הבעיה
מנהל צריך להיזהר מאוד מתוויות.
"עובד עצלן."
"עובדת בעייתית."
"הוא תמיד שלילי."
"היא לא רצינית."
ברגע שהמנהל מתחיל לחשוב על האדם כעל "בעיה", הרבה יותר קשה לפתור את המצב.
עדיף להתייחס להתנהגות.
במקום:
"אתה עובד לא רציני."
אפשר לומר:
"בשלושת השבועות האחרונים היו ארבע משימות שלא הושלמו במועד. אני רוצה להבין מה גורם לזה ומה אנחנו צריכים לשנות."
ההבדל משמעותי.
במקרה הראשון תוקפים את האדם.
במקרה השני מטפלים בבעיה.
לא לאפשר לקונפליקטים להתבשל
קונפליקט קטן בין שני עובדים יכול להישאר קטן במשך זמן רב.
אבל אם אף אחד לא מטפל בו, הוא יכול להפוך למלחמת מחנות.
פתאום עובדים מתחילים לבחור צד.
מידע לא עובר.
פגישות הופכות למתוחות.
אנשים מדברים אחד על השני מאחורי הגב.
והמנהל הופך לשופט בין כולם.
כאן צריך לעצור מוקדם.
המנהל לא חייב להחליט מי "צודק".
התפקיד שלו הוא להחזיר את הצוות לעבודה משותפת.
אפשר לשאול:
מה קרה?
מה כל אחד צריך כדי לעבוד בצורה תקינה?
מה אנחנו מסכימים שיקרה מכאן והלאה?
ואיזה גבול לא נחצה שוב?
המטרה היא לא לגרום לעובדים להיות חברים.
המטרה היא שהם יוכלו לעבוד יחד בצורה מקצועית.
לא להבטיח לעובדים דברים שאי אפשר לקיים
בתקופות קשות יש מנהלים שמנסים להרגיע את הצוות באמצעות הבטחות.
"יהיה בסדר."
"אף אחד לא הולך הביתה."
"עוד מעט יהיה תקציב."
"אני אדאג שהכול יסתדר."
אבל אם המנהל לא באמת יודע שזה נכון, הוא מסכן את האמון שלו.
עדיף לומר:
"אני לא יודע עדיין מה תהיה ההחלטה, אבל אני אעדכן אתכם ברגע שיהיה לי מידע."
אמינות ניהולית לא נבנית מכך שהמנהל תמיד יודע מה יקרה.
היא נבנית מכך שהעובדים יודעים שהוא אומר להם את האמת.
להציב גבולות דווקא בתקופה קשה
יש מנהלים שחושבים שבזמן משבר צריך להיות "נחמדים יותר".
לפעמים זה נכון מבחינת אמפתיה.
אבל אמפתיה אינה אומרת לוותר על כל הסטנדרטים.
גם בתקופה קשה צריך להיות ברור:
מה מצופה מהעובדים.
מהם היעדים.
מהם כללי העבודה.
מה לא מקובל.
מה חייב להתבצע.
ומה אפשר כרגע לדחות.
הצוות צריך להרגיש שהמנהל מבין את הקושי, אבל גם יודע להחזיק את המסגרת.
רכות בלי גבולות יוצרת כאוס.
גבולות בלי אנושיות יוצרים התנגדות.
ניהול טוב נמצא באמצע.
לא להפוך את עצמך לפתרון של כל בעיה
כאשר צוות במשבר, המנהל עלול להתחיל לקחת הכול על עצמו.
הוא עונה במקום העובדים.
מתקן טעויות.
לוקח משימות.
פותח חסימות.
מדבר עם לקוחות.
פותח כל תקלה.
וכך, באופן אירוני, הוא בעצמו הופך לצוואר הבקבוק של הצוות.
אם כל דבר חייב לעבור דרכו, אין באמת צוות.
יש מנהל שעובד עבור הצוות.
מנהל צריך לשאול:
"מי בצוות יכול לקחת אחריות על זה?"
ולא:
"איך אני עושה את זה בעצמי הכי מהר?"
ההבדל הזה קריטי.
להחזיר אחריות לעובדים
כאשר המנהל מרגיש שהשליטה נעלמת, הוא עלול לקחת יותר שליטה.
אבל לפעמים הפתרון הוא דווקא לתת יותר אחריות.
לכל משימה חשובה צריך להיות בעלים ברור.
לא "הצוות מטפל בזה".
אלא אדם מסוים שאחראי לקידום הנושא.
לא כדי להפיל עליו אשמה.
אלא כדי למנוע מצב שבו כולם אחראים ולכן אף אחד לא באמת אחראי.
אחריות ברורה מייצרת סדר.
סדר מייצר ביטחון.
וביטחון מחזיר מוטיבציה.
ליצור שגרה ניהולית קבועה
צוות שנמצא בתקופה לא יציבה זקוק לשגרה.
לא לעוד ישיבות ארוכות.
אלא למספר נקודות קבועות.
לדוגמה:
פגישת צוות קצרה פעם בשבוע.
שיחות אישיות קבועות.
מעקב אחרי משימות קריטיות.
בדיקת עומסים.
מעקב אחר חסמים.
סיכום קצר של מה הושג ומה דורש טיפול.
השגרה הזו מייצרת תחושה שהמערכת מנוהלת.
גם כאשר המציאות עצמה לא פשוטה.
והדבר החשוב ביותר: המנהל צריך לנהל את עצמו
אי אפשר לייצב צוות כאשר המנהל עצמו נמצא בפאניקה.
אם המנהל משדר לחץ בכל הודעה, משנה החלטות כל יום, מתפרץ על עובדים ומגיב לכל בעיה כאילו מדובר באסון, הצוות יחקה אותו.
הצוות מסתכל על המנהל כדי להבין:
"כמה המצב חמור?"
לכן גם כאשר בפנים יש לחץ, בחוץ צריך להיות סדר.
זה לא אומר להעמיד פנים שהכול מצוין.
אפשר לומר:
"אנחנו בתקופה קשה."
"יש לנו כמה בעיות משמעותיות."
"אני לא מסתיר את זה."
"אבל יש לנו תוכנית עבודה, ואנחנו נטפל בדברים אחד אחרי השני."
זה סוג המסר שעובדים צריכים לשמוע.
מנהל לא חייב לשלוט בהכול
אולי זו הנקודה החשובה ביותר.
מנהל טוב לא באמת שולט בכל מה שקורה.
הוא לא יכול לשלוט בהתפטרות של עובד.
הוא לא יכול לשלוט בכל החלטה של ההנהלה.
הוא לא יכול לשלוט בשוק.
הוא לא יכול לשלוט במצב הרוח של כל עובד.
הוא לא יכול למנוע כל קונפליקט.
מה שהוא כן יכול לשלוט בו הוא איך הצוות מגיב למציאות.
הוא יכול ליצור סדר.
הוא יכול להגדיר סדרי עדיפויות.
הוא יכול להקשיב.
הוא יכול להציב גבולות.
הוא יכול לטפל בבעיות מוקדם.
הוא יכול לחזק עובדים.
הוא יכול לקבל החלטות.
והוא יכול להיות האדם שמחזיק את ההגה גם כשהים סוער.
לסיכום
כאשר צוות מתחיל להתפרק, הטעות הגדולה ביותר של מנהל היא לנסות להחזיר שליטה באמצעות יותר לחץ.
יותר מעקבים.
יותר ישיבות.
יותר הוראות.
יותר ביקורת.
ברוב המקרים, מה שהצוות באמת צריך הוא בדיוק ההפך:
יותר בהירות, יותר סדר, יותר אחריות, יותר תקשורת ופחות רעש.
השליטה של מנהל לא נמדדת בכך שכל עובד עושה בדיוק מה שהוא אומר.
היא נמדדת בכך שגם בתקופה של עומס, שחיקה, עזיבות וקונפליקטים, הצוות עדיין יודע לאן הולכים, מה חשוב, מי אחראי ומה מצופה מכל אחד.
וזה אולי אחד המבחנים האמיתיים ביותר של מנהל:
לא כמה טוב הוא מנהל כשהכול עובד, אלא כמה יציב הוא מצליח להישאר כשהכול מתחיל להשתבש.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 