ניהול טוב הוא לא רק לדעת לחלק משימות, לעקוב אחרי יעדים או לנהל ישיבות. מנהל מצוין נמדד דווקא ברגעים שבהם אין תשובה ברורה, כשהצוות לחוץ, כשהמציאות משתנה, כשצריך לקבל החלטה לא פופולרית או כאשר עובד טוב מתחיל לאבד מוטיבציה.
מנהל יכול להיות מקצוען גדול בתחומו ועדיין להיכשל כמנהל. הסיבה פשוטה: ניהול הוא מקצוע בפני עצמו.
גם גופים רשמיים כמו משרד העבודה בישראל, נציבות שירות המדינה, ה־NIST האמריקאי ומשרד ניהול כוח האדם האמריקאי (OPM) מדגישים לאורך השנים מרכיבים כמו מנהיגות, חשיבה אסטרטגית, תקשורת, אחריותיות, פיתוח עובדים, הסתגלות ושיפור מתמיד כחלק מהיכולות הנדרשות ממנהלים ומנהיגים אפקטיביים.
אז מה באמת מנהל צריך לסגל לעצמו?
1. ראייה רחבה ויכולת לחשוב כמה צעדים קדימה
אחת הטעויות הנפוצות של מנהלים היא להתמקד רק במה שדחוף.
יש משימה שצריך לסיים היום, עובד שצריך תשובה עכשיו, לקוח שמחכה, תקלה שצריך לפתור וישיבת הנהלה בעוד שעה.
וכך עובר יום.
ואז עוד יום.
ואז עוד שנה.
המנהל הופך להיות האדם הכי עסוק בארגון, אבל לא בהכרח האדם שמוביל אותו קדימה.
מנהל מצוין חייב לפתח יכולת להרים את הראש מהשוטף ולשאול:
לאן אנחנו הולכים?
מה אנחנו רוצים להשיג בעוד שנה? איזה שינוי עומד להגיע לשוק? מה הלקוחות שלנו יצטרכו בעתיד? אילו יכולות העובדים שלנו יצטרכו לפתח? מה עלול לפגוע בעסק אם לא נטפל בו כבר עכשיו?
ה־NIST, הגוף האמריקאי הלאומי לתקנים וטכנולוגיה, מציג מנהיגות חזונית, חשיבה מערכתית, אסטרטגיה והתמקדות בתוצאות כמרכיבים מרכזיים של מנהיגות אפקטיבית.
וזה חשוב במיוחד משום שמנהל לא פועל בתוך אי בודד.
החלטה של מחלקה אחת יכולה להשפיע על מחלקה אחרת. החלטה על כוח אדם יכולה להשפיע על השירות. החלטה טכנולוגית יכולה להשפיע על הלקוחות. החלטה פיננסית יכולה להשפיע על היכולת לצמוח.
לכן מנהל מצוין לא שואל רק:
"איך אני פותר את הבעיה?"
הוא שואל:
"איך ההחלטה שאני מקבל עכשיו תשפיע על המערכת כולה?"
איך מפתחים את התכונה הזאת?
פעם בשבוע כדאי לעצור את השוטף ולשאול שלוש שאלות:
- מה הדבר החשוב ביותר שאני צריך לקדם בחודש הקרוב?
- איזו בעיה אני רואה היום שעלולה להפוך לבעיה גדולה בעוד חצי שנה?
- איזה שינוי בסביבה העסקית או הארגונית אני עדיין לא נותן לו מספיק תשומת לב?
שלוש השאלות האלה יכולות לשנות את אופן החשיבה של מנהל.
2. תקשורת שמייצרת אמון ולא רק מעבירה מידע
מנהל יכול להיות צודק ועדיין להיכשל בתקשורת.
אפשר להעביר מסר נכון בצורה לא נכונה.
אפשר לתת הוראה ברורה, אבל לגרום לעובד להרגיש שלא מקשיבים לו. אפשר להציג שינוי ארגוני בצורה מקצועית, אבל להשאיר את העובדים מבולבלים או חרדים.
מנהל מצוין מבין שתקשורת ניהולית היא לא רק "להגיד".
היא גם להקשיב.
משרד העבודה בישראל מדגיש בפיתוח מנהלים יכולות כמו הקשבה, הכוונה ואמפתיה, ובמסגרת ההכשרות שלו למנהלים הוא שם דגש גם על ניהול צוותים, חניכה ושייכות.
גם NIST מדגיש את החשיבות של תקשורת פתוחה ושקופה, יצירת אמון ושיתוף פעולה כחלק מסביבת עבודה אפקטיבית.
וזה אולי אחד ההבדלים הגדולים ביותר בין מנהל למנהיג.
מנהל חלש אומר:
"כבר הסברתי להם."
מנהל טוב שואל:
"האם הם באמת הבינו?"
ומנהל מצוין מוסיף:
"האם הם מרגישים שהם יכולים לדבר איתי גם כשהם לא מסכימים איתי?"
זה הבדל עצום.
עובדים לא צריכים להסכים עם המנהל בכל דבר. להפך. ארגון בריא צריך אנשים שמסוגלים להציג דעה אחרת, להתריע על בעיה ולשאול שאלות קשות.
אם כולם מסכימים עם המנהל כל הזמן, ייתכן שלא מדובר בצוות מצוין. ייתכן שפשוט אף אחד כבר לא מרגיש בטוח מספיק כדי להגיד את דעתו.
כלל פשוט למנהל
בכל שיחה עם עובד, נסה לדבר קצת פחות ולהקשיב קצת יותר.
לפני שאתה נותן פתרון, שאל:
"איך אתה רואה את זה?"
"מה לדעתך הבעיה האמיתית?"
"מה היית עושה במקומי?"
לפעמים העובד כבר יודע את התשובה. הוא פשוט צריך מנהל שייתן לו מקום להגיד אותה.
3. אחריותיות: היכולת לעמוד מאחורי החלטות ותוצאות
מנהל מצוין לא מחפש אשמים.
הוא מחפש אחריות.
זה לא אומר שהוא מתעלם מטעויות. להפך. הוא מתייחס אליהן ברצינות, אבל במקום לשאול רק "מי עשה את זה?", הוא שואל גם:
"למה המערכת אפשרה לזה לקרות?"
ה־OPM האמריקאי מגדיר Accountability כאחת מיכולות הליבה הניהוליות: מנהיג צריך לקחת אחריות על עצמו ועל אחרים ולחתור לתוצאות איכותיות, מדידות, בזמן ובאופן יעיל.
אחריותיות מתחילה אצל המנהל עצמו.
אם מנהל דורש מהעובדים לעמוד בזמנים אבל הוא עצמו לא עומד בהתחייבויות שלו, המסר ברור.
אם מנהל דורש שקיפות אבל מסתיר מידע, העובדים לומדים מהר מאוד.
אם מנהל דורש אחריות אבל בכל פעם שמשהו משתבש הוא מאשים מישהו אחר, אף עובד לא ירצה להיות זה שמספר לו על הבעיה הבאה.
מנהל מצוין מסוגל לומר:
"זו הייתה ההחלטה שלי."
גם כאשר ההחלטה התבררה כלא נכונה.
זו לא חולשה.
זו מנהיגות.
אבל אחריותיות אינה מיקרו־ניהול
יש הבדל בין לדרוש אחריות לבין לבדוק כל פעולה של עובד.
מנהל טוב מגדיר:
- מה צריך להשיג
- עד מתי
- איך מודדים הצלחה
- מי אחראי
- מתי בודקים התקדמות
ואז נותן לאדם לבצע.
כך נוצרת אחריות אמיתית במקום תלות במנהל.
4. היכולת לפתח אנשים במקום להיות האדם שעושה הכול
אחד הסימנים המובהקים לכך שמנהל עדיין לא התפתח מספיק בתפקידו הוא שהכול עובר דרכו.
כל החלטה מגיעה אליו.
כל בעיה מגיעה אליו.
כל עובד צריך אישור ממנו.
כל לקוח רוצה לדבר איתו.
בסופו של דבר הוא הופך ל"צוואר הבקבוק" של הארגון.
מנהל מצוין מבין שהמטרה שלו אינה להפוך לאדם החשוב ביותר בצוות.
המטרה היא לבנות צוות שמסוגל להצליח גם בלעדיו.
ה־OPM מדגיש את החשיבות של Developing Others — פיתוח היכולת של עובדים לתרום ולהצליח באמצעות הזדמנויות ללמידה, הכשרה ופיתוח, ואף יצירת סביבה שבה עובדים אינם מפחדים לטעות.
גם משרד העבודה בישראל מדגיש פיתוח מנהלים, למידה ארגונית, חניכה ופיתוח מיומנויות כחלק מהתפתחות מקצועית וניהולית.
וזה דורש שינוי תפיסתי.
במקום:
"אני אעשה את זה כי זה יהיה יותר מהיר."
לשאול:
"האם זו הזדמנות ללמד מישהו אחר לעשות את זה?"
לפעמים אכן יהיה מהיר יותר לעשות בעצמך.
אבל אם בכל פעם שאתה בוחר לעשות במקום ללמד, אתה למעשה משאיר את הצוות תלוי בך.
מנהלים מצוינים משקיעים זמן כדי ליצור עצמאות.
הם נותנים לעובד משימה מעט גדולה מהניסיון הקודם שלו.
הם נותנים לו לטעות בגבולות סבירים.
הם נותנים משוב.
והם חוזרים על התהליך.
כך בונים מנהלים עתידיים, מובילי צוותים ואנשים שמסוגלים לקחת אחריות.
5. גמישות, למידה ויכולת להשתנות
העולם הניהולי לא נשאר במקום.
טכנולוגיות משתנות. לקוחות משתנים. עובדים משתנים. מודלים עסקיים משתנים. שיטות עבודה משתנות.
ולכן מנהל שמפסיק ללמוד עלול להמשיך לנהל את המציאות של אתמול.
NIST מגדיר Agility and Resilience כחלק מהמנהיגות האפקטיבית, כולל יכולת לשנות כיוון במהירות, לפעול בגמישות ולבנות אמון באמצעות תקשורת שקופה.
משרד העבודה מדגיש גם הוא את הצורך בלמידה לאורך השנים, התאמת ההון האנושי לשינויים במשק ושמירה על מקצועיות ועדכניות.
אבל למידה ניהולית לא חייבת להיות תואר חדש או קורס של שנה.
לפעמים היא מתחילה בשאלה פשוטה:
"מה אני לא יודע היום שאני חייב לדעת?"
מנהל יכול ללמוד מעובד צעיר.
הוא יכול ללמוד מלקוח.
הוא יכול ללמוד מכישלון.
הוא יכול ללמוד ממנהל אחר.
הוא יכול לקרוא, להתנסות, לקבל משוב ולבדוק שיטות חדשות.
הבעיה מתחילה כאשר מנהל אומר לעצמו:
"אני כבר מנהל הרבה שנים. אני יודע איך הדברים עובדים."
דווקא הניסיון הרב עלול להפוך למלכודת אם הוא גורם לאדם להפסיק להיות סקרן.
מנהל מנוסה באמת לא מפסיק ללמוד.
הוא פשוט לומד אחרת.
ומה מחבר בין חמש התכונות?
אפשר להסתכל על חמש התכונות האלה כעל מערכת אחת:
ראייה רחבה אומרת למנהל לאן ללכת.
תקשורת ואמון גורמים לאנשים לרצות ללכת איתו.
אחריותיות מוודאת שהדרך מתבצעת ברצינות.
פיתוח אנשים מאפשר לארגון לגדול מעבר ליכולות של המנהל עצמו.
גמישות ולמידה מאפשרות לשנות כיוון כאשר המציאות משתנה.
וזה בדיוק המקום שבו ניהול הופך להיות מנהיגות.
NIST מציין שמנהיגות אפקטיבית אינה מסתכמת בהתנהגות אישית בלבד, אלא צריכה להתחבר לאסטרטגיה, אנשים, לקוחות, חדשנות ותוצאות הארגון.
בסופו של דבר, מנהל מצוין לא נמדד רק במה שהוא עושה
אולי זה הדבר החשוב ביותר לזכור.
מנהל חלש שואל:
"כמה דברים אני מצליח לעשות?"
מנהל טוב שואל:
"כמה תוצאות הצוות שלי מצליח לייצר?"
אבל מנהל מצוין שואל שאלה עמוקה יותר:
"האם האנשים שעובדים איתי הופכים בזכותי לטובים, עצמאיים ומסוגלים יותר?"
אם התשובה היא כן — משהו נכון קורה.
כי התפקיד של מנהל הוא לא להיות האדם שיודע הכול.
הוא גם לא להיות האדם שמקבל את כל ההחלטות.
והוא בוודאי לא להיות האדם שעובד הכי קשה בחדר.
התפקיד שלו הוא ליצור סביבה שבה אנשים יודעים לאן הולכים, מבינים למה זה חשוב, מרגישים שיש להם מקום להשפיע, לוקחים אחריות, מתפתחים ומסוגלים להתמודד גם כשהמציאות משתנה.
וזה אולי ההבדל האמיתי בין מנהל שמחזיק תפקיד לבין מנהל שבונה ארגון.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 