מנהלים רבים המגיעים לדרגות בכירות מוצאים את עצמם לפתע מול חוות דעת מפתיעה: "יש לך נקודה עיוורת", "אתה רץ מהר מדי", או "הסגנון שלך יוצר חיכוך". קחו לדוגמה את אנה (שם בדוי), סמנכ"לית בהייטק שזכתה להערכת המנכ"ל על החלטיות וביטחון, אך במקביל ספגה תלונות על כך שהיא "מחליטה לפני שהשאר מוכנים". אנה ניסתה להתאים את עצמה, אך דבר לא השתנה. התברר שהבעיה לא הייתה אצלה, אלא בארגון שקידש קונצנזוס-יתר וראה במהירות פזיזות.
אנה אינה לבד. ארגונים רבים מאבדים מנהיגים מצוינים לא בגלל שהם "קשים", אלא בגלל אבחון שגוי של הקושי שלהם – תופעה המכונה "מלכודת ההערכה" (The Evaluation Trap).
מלכודת ההערכה: כשמתמקדים בהתנהגות ומפספסים את ההקשר
כאשר מנהיג חזק מתחיל "להתקשות", ארגונים נוטים להתמקד במה שגלוי לעין: ההתנהגות שלו. זוהי הטיה פסיכולוגית מוכרת – אנו נוטים לייחס תוצאות לתכונות אופי של הפרט ולהמעיט בחשיבות הסביבה וההקשר.
התוצאה היא מעגל מסוכן:
- למנהיג: הוא משקיע אנרגיה בתיקון בעיות שאינן קיימות, מדחיק את החוזקות שהפכו אותו לאפקטיבי, ומאבד ביטחון עצמי.
- לארגון: תהליכי הקידום הופכים ל"בטוחים" ומשעממים יותר. הארגון מתחיל להעדיף "התאמה נוחה" על פני "חיכוך בונה", ומפספס את המנהיגים בעלי ההשפעה הגבוהה ביותר.
ארבעת המקורות לחיכוך ניהולי: איך לאבחן נכון?
כדי להימנע מהמלכודת, עלינו להבין שחיכוך אינו נובע תמיד מחוסר מיומנות. ישנם ארבעה מקורות עיקריים, ולכל אחד מהם פתרון שונה לחלוטין:
1. פער מיומנות אמיתי (True Skill Deficit)
זהו המקרה הפשוט ביותר: למנהל חסר כלי עבודה מסוים, כמו תיעוד משימות או האצלת סמכויות.
- איך מזהים? ההתנהגות עקבית בכל ההקשרים, והמנהל מודה שאינו יודע "איך" לעשות זאת.
- שימו לב: בדרגים בכירים, זהו בדרך כלל המקור הכי פחות נפוץ, למרות שארגונים נוטים להאשים אותו קודם כל.
2. מוניטין היסטורי (Historical Reputation)
לפעמים הארגון סובל מ"סחף ארגוני" – שימוש בנרטיבים ישנים שאינם רלוונטיים עוד. מנהיג יכול להשתנות, אך התוויות שנדבקו אליו נשארות "קפואות" בזיכרון הארגוני.
- איך מזהים? המשוב מבוסס על זיכרונות עבר ולא על אירועים מהחודשים האחרונים.
3. שימוש יתר בחוזקות (Overextension of Identity)
כאן הבעיה היא לא חוסר במיומנות, אלא חוזקה שהפכה להרגל כובל. מנהיג החלטי מאוד עלול להיתפס כשתלטן בדרגה גבוהה יותר, שבה נדרשת יותר האצלה.
- איך מזהים? המנהיג מפגין יכולת וגיוון במקומות אחרים, אך בסיטואציות מסוימות הוא "ננעל" על החוזקה המוכרת שלו.
4. המערכת כחוסם (The System as a Blocker)
זהו המקרה של אנה: המנהיג מנסה להוביל שינוי או לפעול ביעילות, אך התרבות, התמריצים או המבנה הארגוני בולמים אותו. המנהיג נראה כבעייתי רק כי הוא חושף את חוסר היעילות של המערכת.
- איך מזהים? המערכת אומרת שהיא רוצה דבר אחד (אסטרטגיה) אך מתגמלת דבר אחר (תוצאות לטווח קצר).
סיכום למנהלים: איך לעשות אבחון נכון?
כדי לא להקריב את המנהיגים הטובים שלכם על מזבח הדימוי, אמצו שלוש פעולות:
- התמקדו בדוגמאות ספציפיות: במקום "הוא אגרסיבי", שאלו "מה בדיוק קרה בהחלטה האחרונה?".
- בדקו את טריות הנתונים: האם המשוב מבוסס על חוויה אישית מהחצי שנה האחרונה?.
- הבחינו בין פער לבין שימוש יתר: האם צריך "לתקן" אותו, או פשוט לעזור לו לווסת את העוצמה בהתאם להקשר?.
זכרו: מיומנות טכנית יכולה להביא מנהל לתפקיד, אך היכולת של הארגון לאבחן נכון את החיכוך שהוא מייצר היא שתקבע אם הוא ישרוד ויצליח להוביל.
מנהל / בעל עסק? את קורס הניהול שלנו להצלחה ותוצאות, אתה ממש חייב כדי לקפוץ לשלב הבא, כנס עכשיו! לחץ כאן
גיא בוארון 